Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Структура мотивов труда

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются

Ø по потребностям , которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности,

Ø по тем благам , которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей,

Ø по той цене , которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему.

Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности,

Ø статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности,

Ø мотивы получения материальных благ,

Ø мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практические сущности понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественны. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Колледж рационального обучения

Курсовая работа на тему:

«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»

по дисциплине «Управление персоналом»

Выполнила: студ.гр. К3М1

Мамедова К.Ш.

Проверил:кэн. Тагаев А.В.

Ростов-на-Дону

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»

2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский

2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский

3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»

3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.

При сложившейся экономической обстановке в России тема настоящего дипломного проекта является актуальной, так как среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.

Исходя из вышесказанного, в настоящей дипломной работе рассматриваются основные теоретические вопросы механизма управления персоналом посредством мотивации, также освещены важные аспекты мотивационного процесса и методы воздействия на человеческие ресурсы организации.

Целью курсовой работы – является анализ влияния системы мотивации труда на поведение работников (на примере ИП «Дерановский»). Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть сущность и содержание понятия мотивации на предприятии;

2. охарактеризовать методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы организации;

3. дать оценку финансово-экономической ситуации на ИП «Дерановский»

4. проанализировать действующую систему стимулирования труда на ИП «Дерановский»;

1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия “система мотивации”

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами :

· привлечь нужных сотрудников;

· вовлечь и раскрыть их потенциал;

· удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной культуры относятся :

· миссия компании (общая философия и политика);

· базовые цели (стратегия компании);

· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

К возможным методам мотивации относятся:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

· осознание целей и ценностей компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1.2 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения :

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можнопредположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека .

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя :

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский

ИП «Дерановский» учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ.

Цель создания - осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.

Общество является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.

Имущество организации образуется за счет:

· доходов от собственной деятельности;

· целевых вкладов и вступительных взносов, которые могут вноситься как денежными средствами, так и имуществом;

· других поступлений, не запрещенных законодательством.

Высшим органом ИП «Дерановский» является собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:

· Определение основных направлений деятельности ИП «Дерановский», а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях.

· Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов.

· Принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками.

· Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.

· Назначение аудиторской проверки.

· Принятие решения о реорганизации и ликвидации общества.

Исполнительным органом общества является Генеральный директор. Генеральный директор может быть избран из числа участников общества на общем собрании сроком на 5 лет.

Генеральный директор ИП Дерановский:

1. определяет основные направления деятельности ИП;

2. рассматривает текущие и перспективные планы работ;

3. определяет организационную структуру общества;

4. распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных общим собранием, настоящим уставом и действующим законодательством;

5. утверждает штатное расписание работников предприятия;

6. принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;

7. утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

8. организует бухгалтерский учет и отчетность;

9. принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью организации.

Основным видом деятельности является оптово-розничная продажа запасных частей, машин, механизмов и приспособлений к зерно- и кормоуборочным комбайнам семейства «ДОН», «НИВА», «ЕНИСЕЙ» и другой сельскохозяйственной технике, а также кондиционеры и комплектующие к ним различных фирм. В данной сфере существует множество фирм, производящих и реализующих сельскохозяйственную технику. Основными крупнейшими конкурентами являются: «Югтехкомплект», «Бизон», «Техноком».

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

ИП Дерановский имеет четыре основных отдела: бухгалтерия, отдел кадров, отдел снабжения и сбыта. Также имеется склад и служба безопасности.

Каждый из отделов выполняет строго определенные функции. Бухгалтерия ведет учет и контроль всех хозяйственных операций предприятия, а также анализ и планирование финансово-экономической деятельности.

Отдел кадров занимается подбором и расстановкой кадров, обучением и переподготовкой сотрудников ИП Дерановский. Проводит мероприятия по мотивации, адаптации и организации труда.

Отдел продаж специализируется на поиске и расширении клиентской базы по телефону или через Интернет, выявляет потребности клиентов; предоставляет информацию о новых разработках, оказывает клиенту помощь в выборе товара; информирует клиента о технических характеристиках и качестве продаваемой продукции; консультирует, при необходимости, клиентов по телефону.

Отдел снабжения занимается поставками материалов, анализом поставщиков и рынков сырья.

На рассматриваемом предприятии численность работающих составляет 38 человек в количестве 19 должностей.

2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский

В настоящее время динамически развивается пищевая промышленность страны, создается множество мелких, средних и крупных предприятий, а, следовательно,и рынок для продукции организации растет. ИП Дерановский ведутся переговоры по реализации упаковочных изделий для пищевой промышленности в ассортименте.

Из таблицы 2.1 видно, что на данном предприятии ИП Дерановский основной удельный вес в источниках формирования активов занимает заёмный капитал, и его доля с каждым годом увеличивается, а собственного, соответственно, уменьшается. (Таблица 2.1)

Таблица 2.1 - Анализ динамики и структуры источников капитала ИП ИП Дерановский

В процессе последующего анализа более детально будет изучена динамика и структура собственного и заёмного капитала, выяснены причины изменения отдельных их слагаемых и дана оценка этих изменений за отчётный период.

Данные таблицы 2.2 показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: значительно увеличилась сумма и доля нераспределённой прибыли при уменьшении удельного веса уставного капитала. Общая сумма собственного капитала за отчётный год увеличилась по сравнению с 2009 г. на 100 тыс. руб., или на 97 %, а по сравнению с 2008 г. на 90%. Это увеличение произошло за счёт капитализации прибыли на 100 тыс.руб. (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Динамика структуры собственного капитала ИП Дерановский

Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заёмных средств, т.е. соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств.

Из таблицы 2.3 следует, что за 2009 г. сумма заёмных средств увеличилась на 30 046 тыс.руб., или на 202,89% по сравнению с 2008 г., или на 38 383 тыс.руб. (593,06%) по сравнению с 2007 г.

Таблица 2.3 - Динамика структуры заёмного капитала ИП Дерановский

Источник заёмных средств	Сумма, тысяч рублей.					Структура капитала, проценты
	2007	2008	изменение	2009	изменение	2007	2008	2009
Долгосрочные кредиты	829	-829	0	12,81	0,00	0,00
Краткосрочные кредиты	0	0	0,00	0,00	0,00
Кредитор. задолженность	5 643	14 809	9 166	44 846	30 037	87,19	100,00	99,98
в том числе:
поставщики	4 678	9 719	5 041	30 459	20 740	72,28	65,63	67,91
перед персоналом организации	49	141	92	638	497	0,76	0,95	1,42
перед государственными внебюджетными фондами	42	75	33	158	83	0,65	0,51	0,35
по налогам	32	106	74	227	121	0,49	0,72	0,51
прочие кредиты	842	4 768	3 926	13 364	8596	13,01	32,20	29,79
Прочие краткосрочные обязательства	9	9	0,00	0,00	0,02
Итого	6 472	14 809	8 337	44 855	30 046	100	100	100

Произошли существенные изменения и в структуре: доля долгосрочных кредитов резко уменьшилась в 2008 г. на 829 тыс.руб. или на 12,81 процентных пунктов, но зато резко возросла кредиторская задолженность, в структуре которой наибольший удельный вес составляет задолженность поставщикам (в 2009 г. 67,91 процентный пункт).

Таким образом, анализ структуры собственных и заёмных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Это очень важно при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.

Также финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.

Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определённая статья баланса.

В процессе анализа активов предприятия ИП Дерановский в первую очередь следует изучить изменения в их составе и дать им оценку.

Таблица 2.4 - Структура активов ИП Дерановский

Средства предприятия	2007		2008		прирост		2009		прирост
	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %
Внеоборотные активы	2062	31,34	4630	31,05	2568	-0,29	7422	16,47	2792	-14,58
Оборотные активы	4517	68,66	10282	68,95	5765	0,29	37636	83,53	27354	14,58
Итого	6579	100	14912	100	8333	45058	100	30146
В том числе:
немонетарные активы	6245	94,92	13146	88,16	6901	-6,77	36935	81,97	23789	-6,19
монетарные активы	334	5,08	1766	11,84	1432	6,77	8123	18,03	6357	6,19

Из таблицы 2.4 видно, что за отчётный год по сравнению с 2008 г. структура активов анализируемого предприятия несколько изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) уменьшилась на 14,58 п.п., а доля оборотного, соответственно увеличилась на 14,58 п.п.. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2009 г. отношение оборотного капитала к основному составляет 5,07, а в 2008 г. – 2,22, что будет способствовать ускорению его оборачиваемости.

Незначительный удельный вес имеют монетарные активы в общей валюте баланса, причём за отчётный год их доля увеличилась на 6,19%

Внеоборотные активы – это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, нематериальные активы и т.д.

Из таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 60,3% (7422 / 4630*100-100), этому способствовало значительное увеличение суммы основного капитала. Сумма и доля незавершенного строительства уменьшилась, что следует оценивать положительно.

Таблица 2.5 - Состав и динамика основного капитала ИП Дерановский

Средства предприятия	2007		2008		прирост		2009		прирост
	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %	тыс.руб.	доля, %
Основные средства	1887	91,51	4441	95,92	2554	4,40	7235	97,48	2794	1,56
Немонетарные активы	2	0,10	2	0,04	0	-0,05	2	0,03	0	-0,02
Незавершенное строительство	173	8,39	187	4,04	14	-4,35	185	2,49	-2	-1,55
Итого	2062	100	4630	100	2568	7422	100	2792

Так как от состояния оборотных активов в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия, они требуют более тщательного анализа.

Из данных таблицы 2.6 видно, что на анализируемом предприятии происходят существенные структурные изменения, которые могут характеризоваться как признак нестабильной работы предприятия.

Таблица 2.6 -Анализ динамики и состава оборотных активов ИП Дерановский

Источник заёмных средств	Наличие средств, тыс.руб.					Структура средств, %
	2007	2008	изменение	2009	изменение	2007	2008	изменение	2009	изменение
Запасы	71	61	-10	145	84	1,57	0,59	2,17	0,39	-0,21
в том числе:
сырьё, материалы и др.	28	56	28	97	41	0,62	0,54	1,16	0,26	-0,29
затраты в НЗП
ГП и товары для перепродажи
Расходы будущих периодов	43	5	-38	48	43	0,95	0,05	1,00	0,13	0,08
НДС по приобретённым ценностям	747	1516	769	1014	-502	16,54	14,74	31,28	2,69	-12,05
Дебиторская задолженность	3365	6939	3574	28354	21415	74,50	67,49	141,98	75,34	7,85
Краткосрочные фин.вложения	0	796	796	0,00	0,00	0,00	2,11	2,11
Денежные средства	334	1766	1432	7327	5561	7,39	17,18	24,57	19,47	2,29
Итого	4517	10282	5765	37636	27354	100	100	100

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия, в первую очередь – от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов предприятия.

Поэтому вначале проанализируем структуру источников капитала предприятия, а затем оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, расчёт которых приведён в таблице 2.7.

Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов и ценностей.

Работа по формированию системы стимулирования труда строится таким образом: в организации действует система мотивации персонала и администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе стимулирования зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего необходимо отметить, что любые изменения в системе мотивации персонала с целью повышения эффективности труда, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала не действенным уже через два месяца после введения, поскольку срабатывает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем давать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников организации, нужно тщательно изучить их мотивационную структуру. Особенно это касается менеджерского состава, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

На основании поведенческого подхода было проведено исследование способов повышения личной удовлетворенности работника в трудовом процессе, мотивирующих инициативное принятие на себя большей ответственности. То есть, разработан метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу которого, положен тезис о том, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических параметра:

▪ Значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы;

▪ Степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда;

▪ Регулярная оценка итогов его деятельности.

Чем выше каждый из параметров, тем больше желания работать. Сотрудники организации определили ряд факторов, определяющих эти параметры. В таблице 3.1 представлены пять характеристик значимости рабочей должности, а на рисунке 3.1 показан механизм мотивации инициативной работы.

Таблица 3.1. - Характеристики значимости рабочей должности

Характеристики	Степень значимости
Широта требуемых для выполнения данной работы навыков	В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений?
Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности	В какой мере работа в данной должности представляет собой решение каких-то крупных задач «от начала до конца», с получением конечного результата?
Роль выполняемой работы в решении более общих задач коллектива	Имеет ли данный рабочий процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами?
Самостоятельность	Какова степень возможной самостоятельности работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы?
Обратные связи	Получает ли работник в результате выполнения своих рабочих обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы?

Как следует из таблицы, должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее использование требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).

Рис 3.1 содержит четыре блока – характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут влиять на отношения, показанные стрелками на схеме. (Рисунок 3.1)

Рисунок 3.1. - Механизмы мотивации инициативной работы

Самостоятельность имеет прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше контролируется рабочий процесс, тем сильнее чувство ответственности. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.

По данным исследования, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в таб. 3.1 и в спецификации рабочего процесса менеджера, занимающегося вопросами управления персоналом, не имеют значения.

Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в гармонии, если работник и его работа «подходят» друг к другу. В таб. 3.2 показано – какими бывают результаты при разной степени взаимосвязи работы и работника.(Таблица 3.2)

Таблица 3.2. - Взаимосвязь работы и работника

Степень увеличения результативности труда	Насколько велико желание работника увеличить результативность своего труда
	Сильное	Слабое
Результативность увеличивается	Взаимное соответствие 1. Высокое качество работы 2. Высокая степень удовлетворенности 3. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть кадров.	Взаимное несоответствие 1. Работник перегружен и путается в своей работе 2. Качество работы низкое 3. Частое отсутствие на рабочем месте и большая ротация кадров.
Результативность не растет	Взаимное несоответствие 1. Работник чувствует, что используется не все его возможности 2. Малая удовлетворенность работой 3. Частые случаи невыхода на работу и большая текучесть кадров	Взаимное соответствие 1. Желание работать можно создать денежными мотивациями для тех, у кого отсутствует внутренние стимулы 2. Высокое качество работы

Проектирование рабочего процесса влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, чтобы при необходимости он был видоизменен, то есть, приспособлен к каждой конкретной ситуации.

Также было проведено исследование по выявлению основных мотивационных факторов, являющихся наиболее эффективными в стимулировании трудовой деятельности сотрудников.

Целью опроса было исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате социологического исследования, может быть построена следующая структура рангов ценностей труда по их значимости и возможности удовлетворения, на основе которой затем разрабатывается система стимулирования сотрудников организации. (Таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Важность характеристик работ

Характеристика	Мужчины	Женщины	До 30 лет	После 30лет
Высокая заработная плата	1	2	1	1
Возможность профессионального роста	2	1	2	2
	3	8	3	4
Разнообразие работы	10	5	11	7
Самостоятельность в выполнении работы	4	6	7	3
Благоприятный психологический климат	5	3	4	5
Сложность работы	9	9	6	6
Престиж профессии	7	10	9	9
Участие в управлении организацией	6	11	5	10
Благоприятные условия труда	8	7	10	8
Возможность улучшения жилищно-бытовых условий	11	4	8	13
Обеспеченность оргтехникой	12	12	13	11
Низкая напряженность труда	13	13	12	12
Возможность общения в процессе работы	14	14	14	14

Исследуя удовлетворенность работой, использовались положения двухфакторной теории мотивации Герцберга. Данная теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. (Таблица 3.4, 3.5)

Таблица 3.4 - Пофакторная удовлетворенность работой руководителей

Фактор	Удовлетворенность руководителей
	Ген. директор	Зам. директор	Гл. бухгалтер	Нач. отдела продаж	Нач. отдела снабжения	Всего %
7,69
Самостоятельность в работе	64,10	20,51
Соответствие работы личным способностям	53,85	35,90
Возможность должностного продвижения	17,95	48,72
Организация рабочего места	54,62	22,82
Уровень организации труда	53,85	33,33
Отношения с коллегами	74,87	12,56
Отношения с непосредственным руководителем	87,18	5,13
Уровень тех. Оснащения	76,92	25,64
Возможности решения социально-бытовых проблем	60,51	41,03
Организация отдыха и досуга	38,90	45,87

В ходе опроса было выявлено, что заработная плата устраивает 68,59% опрошенных, т.е. они удовлетворены гигиеническими факторами: возможностью решения социально-бытовых проблем, режимом труда. Но в некоторой степени не устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, возможность продвижения по службе, организация отдыха и досуга.

Для повышения эффективности трудовой деятельности и удовлетворенности трудом сотрудников, рекомендуется руководству ИП «Дерановский» разработать программу по эффективному стимулированию работников организации.

3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»

Системы мотивации персонала в ИП «Дерановский» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Для этого необходимо проводить мероприятия:

Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;

· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений, для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие.

Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.

· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;

· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.

· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;

Таблица 3.6 - Экономическое обоснование проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ИП Дерановский

Направление	Мероприятия	Ответственный	Дата реализации	Стоимость тыс. руб. в месяц
1. Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации.	1. Реализация плана деловой карьеры для инструктора 1.1. Увеличение должностного оклада; 1.2. Выдача абонемента в спортивный клуб; 1.3. Оплата проезда в другой город на семинар; 1.3. Обучение	Менеджер	Октябрь 2011 года Октябрь 2011 года Сентябрь 2011 года Сентябрь 2011 года
2. Реализация плана деловой карьеры для менеджера 2.1. Увеличение должностного оклада; 2.2 Оплата мобильной связи 2.2. Обучение	Региональный менеджер	Октябрь 2011 года Июнь 2011 года Сентябрь 2011 года
3. Реализация плана деловой карьеры для секретаря. 3.1. Увеличение должностного оклада; 3.2. Оплата мобильной связи; 3.3. Обучение	Исполнительный директор	Ноябрь 2011 года Ноябрь 2011 года Сентябрь Октябрь 2011 года
2. Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала	1. Совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда.	Секретарь	Май- Июль	154640
2. Выезд на природу коллективом ИП Дерановский на празднование дня рождения компании.	Секретарь		50000
3. Выдача сотрудникам абонементов в спортивный зал.	Секретарь	Сентябрь 2011 года	168000
Итого:	340990

Эффективность мероприятий представленных в экономическом обосновании проекта «Повышение эффективностиуправления мотивацией в ИП Дерановский:

1. Для компании управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение трех сотрудников, которые повышаются на должности начальника смены, регионального менеджера и помощника генерального директора составили 133500 руб. Их надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат, времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника-это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

2. Для совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда анализ данного аспекта был проведен раннее, исходя из тех вычислений затраты в моей программе составили 1 546 404 руб. Столь высокие затраты могут повлиять на удовлетворенность условиями и результатами работы, улучшение характера межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Этими действиями компания может снизить показатель «текучки» кадров и повысить лояльность работников к компании.

3. На празднование Дня рождения компании надо затратить 50 000 руб. Для компании проведение этого мероприятия можно сказать даже и выгодное, результатом проведения этого мероприятия станет сплочение коллектива, улучшение взаимопонимания, налаживание межличностных контактов, поддержание корпоративной культуры. Я считаю, что проведение таких мероприятий очень благоприятно сказывается на деятельности и успешности фирмы, особенно эффективно проведение таких мероприятий в условиях кризиса.

4. Затраты на выдачу сотрудникам абонементов в спортивный зал составили 1680 000 руб. = 12000 тыс. руб. *140 человек находящиеся выше второго уровня, т.к. наша компания заботится о здоровье своего персонала, соответственно ей целесообразнее всего включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб. Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным, имел удобный график работы. Этой программой компания может сформировать организационную культуру, увеличить лояльность работников к компании, снизить «текучку персонала».

Экономические затраты по мероприятиям, направленным на улучшение мотивации персонала, составили 340990 руб.

Так как для компании на данный момент это достаточно большая сумма все расходы будут распределены на год, т.е. до декабря 2009 г. Реализация мероприятий будет проходить в 5 этапов: 1 этап: совершенствование уровня технической оснащенности и повышения санитарно-гигиенических условий труда; 2 этап: выезд всем коллективом на природу; 3 этап: обучение инструктора, менеджера ресторана и секретаря, согласно предлагаемым планам деловой карьеры; 5 этап: покупка и распределение между сотрудниками абонементов в спортивный зал сроком на год. Все мероприятия планируется реализовать до декабря 2011 года.

З АКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В настоящее время на ИП «Дерановский» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.

Таким образом, особенность современного внутрифирменного механизма управления персоналом по средствам мотивации заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использование в сочетании всех методов побудительного воздействия комплексно на трех уровнях: работника как личности, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и развития интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.

– 480 с.

17. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.: Питер, 2010. – 370 с.

Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88..

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – С. 139.

Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. – С. 39.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 205.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 207

Содержание:

1. Введение. 3
2. Трудовое поведение. 4
2.1. Трудовое поведение и его определяющие факторы. 4
2.2. Типы и формы поведения личности в организации. 10
3. Теоретические основы управления мотивацией. 11
3.1. Понятие и сущность мотивации поведения в процессе трудовой деятельности. 11
3.2. Теории мотивации. 17
4. Практическое изучение методов мотивации поведения в трудовом процессе. 21
4.1. Принципы и методы, используемые в Макдональдсе. 21
4.2. Практические советы успешного мотивирования поведения персонала. 23
5. Заключение. 27
6. Список используемой литературы. 28

1. Введение.
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально- психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.
На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация поведения персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Целью данной работы является изучение теоретических основ мотивации поведения, и рассмотрение применения теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании Макдональдс.

2. Трудовое поведение.
2.1. Трудовое поведение и его определяющие факторы.
Трудовое поведение - это исполнительная сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление. Однако за внешне идентичными трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так, постоянное совершенствование трудовых приемов и методов у одного работника может обусловливаться стремлением увеличить свой заработок, у другого - получением признания своих товарищей, коллектива и т. д. Для выявления путей повышения эффективности трудовой деятельности необходимо изучение не только ее внешнего проявления, а и внутренней сущности, характера ее внутренних побудительных сил.
Главной побудительной силой человека, группы, общества является потребность, под которой понимается объективно обусловленный запрос личности в необходимых для существования благах и деятельности по их приобретению. Не имея еды, одежды, жилища, духовных благ люди не могут существовать. А чтобы все это иметь, они должны производить, трудиться. Следовательно, люди трудятся потому, что им необходимо удовлетворить потребности. Потребности активизируют человека. Если нет потребности, не может быть и активности.
Однако побудительной силой обладают осознанные потребности. Потребности, осознаваясь людьми, отражают в их психике несоответствие внешних условий их внутренним требованиям и предопределяют их деятельность по устранению такого несоответствия.
Интересы - это конкретное выражение осознанных потребностей. Осознанные потребности обретают форму интересов к определенным объектам, обеспечивающим удовлетворение потребностей. Интересы выступают реальной причиной социальных действий. Если потребность характеризует, что нужно субъекту для его нормального функционирования, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы иметь необходимые для удовлетворения этой потребности.
Таким образом, потребности и интересы характеризуют внутреннюю обусловленность трудового поведения. Следует отметить, что люди включаются в трудовую деятельность не только из внутренней потребности, но и под внешним воздействием. Внешне трудовое поведение обусловливается трудовой ситуацией - комплексом условий, в которых протекает трудовой процесс. Трудовая ситуация влияет на развитие и проявление личных потребностей и интересов. Она включает в себя стимулирование и ценностно-нормативное управление, социальный контроль и состоит из следующих основных элементов:
- стимулов труда, оказывающих опосредованное влияние на поведение работников;
- плановых и оценочных показателей, выступающих критериями трудовой активности и выполняющих функции ценностей труда;
- административных решений (приказов, распоряжений), оказывающих прямое волевое воздействие на поведение работников;
- ценностей и норм поведения, присущих трудовому коллективу и ожидаемых в поведении его членов.
Перечисленные элементы трудовой ситуации обладают определенной побудительной силой. Под их влиянием человек может поступать вопреки своим внутренним стремлениям, личным интересам. Значимость внутренних и внешних воздействий в различных сферах жизнедеятельности человека различна. Под влиянием этих воздействий формируется внутренняя позиция, личная предрасположенность работника по отношению к различным объектам и ситуациям, его готовность действовать тем или иным образом. Она характеризуется такими понятиями, как «ценностные ориентации», «установки» и «мотивы».
Ценностные ориентации - это относительно устойчивое, социально-обусловленное отношение к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основе которого возникает стремление к достижению определенных целей. Они определяются по господствующему интересу в сочетании с реальным статусом человека. Так, работник, обучающийся в системе заочных и вечерних учебных заведений и выражающий желание в случае увеличения доли свободного времени использовать его в основном для учебы, ориентирован на учебу, а работник, активно участвующий в общественной жизни коллектива и намеренный расширять это участие, на общественную деятельность. От того, на какие ценности ориентирован работник, какое место занимает трудовая деятельность в общей системе его ценностных ориентаций, зависит степень его трудовой активности, качество выполняемой работы.
В трудовой деятельности возможна ориентация непосредственно на:
- общественную значимость труда, когда работник стремится выполнять наиболее важную и нужную для общества работу, даже если она не всегда интересна с точки зрения содержания труда или выгодна с точки зрения его оплаты;
- содержание труда, когда работник стремиться найти наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации;
- заработную плату, когда работник стремится работать сверхурочно или выполнять высокооплачиваемые работы для увеличения своего заработка;
- условия труда, когда работник стремится к работе с нормальными условиями труда, с удобной сменностью, хорошим микроклиматом в коллективе, даже при более низкой оплате или невысокой содержательности труда.
В этой связи особое значение приобретает уровень сознательности человека, степень осознанности значимости выполняемой работы.
Ценностным ориентациям соответствуют определенные установки. Установки - это наиболее устойчивая направленность в отношении человека к объектам, ситуациям, своим ролям, статусам, его готовность к определенным действиям.
Мотивы в отличие от установок, которые могут быть неосознанными, есть осознанное субъективное отношение к своим поступкам, внутренняя реакция на трудовую ситуацию, сформировавшаяся на основе установок и ценностных ориентаций под влиянием внешних воздействий, стимулов.
Мотивы предшествуют трудовому поступку, действию человека. Мотивом может выступать чувство долга, удовлетворение от хорошо выполненной работы, заработок, престиж, боязнь критики и наказания, продвижение по службе. Таким образом, существует целый мотивационный комплекс, который может изменяться не только от человека к человеку, но и от одной ситуации к другой.
Вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения, называется мотивацией. В процессе мотивации объяснение трудового поведения осуществляется на уровне сознания путем соотношения подлежащей объяснению ситуации с теми или иными ценностями или нормами.
Важное значение для понимания природы мотивации имеет рассмотрение ее функций. Объясняя и обосновывая поведение субъекта, мотивация тем самым выполняет свою основную - непосредственную функцию. Кроме того, она выполняет регулятивную функцию, заключающуюся в блокировании одних действий и принятии решения о начале других. Она также, объясняя определенным образом поведение людей и определяя различные возможности для общения субъекта с другими членами коллектива, установления с ними связи, выполняет коммуникативную функцию и выступает средством самосознания и осознания субъектом своего социального окружения, становления и социализации его личности. Мотивация выступает также в качестве механизма, при помощи которого корректируются старые и формируются новые идеалы, нормы, ценностные ориентации. Это происходит в том случае, если старые ценности и нормы не могут обеспечить такое обоснование поведения, которое способствует реализации возникших потребностей.
В сфере труда человек одновременно испытывает целый ряд потребностей, интересов, ценностных ориентаций. Ориентируясь в каждой конкретной трудовой ситуации, он соизмеряет свое поведение с принятыми в коллективе эталонами, разделяемыми образцами поведения, усваивает, что «хорошо», а что «плохо», и на основе сформировавшейся у него установки посредством мотива делает определенный выбор, объясняет и обосновывает его. Благодаря мотиву действия приобретают характер относительно координированного акта при большем или меньшем соответствии ценностей и потребностей, даже при их несогласованности. Мотив обладает двойственной природой: с одной стороны, он обусловлен конкретной ситуацией (применительно к ней нужно действовать), с другой - личность стремится преодолеть (в сознании) ситуацию, соотнося свое действие с усвоенной системой нравственных ценностей.
Предшествуя трудовому действию, объясняя и обосновывая его, мотивация может служить побуждением к действию или средством блокирования его. Однако мотив не является движущим фактором. Он выступает связующим звеном между такими регуляторами трудового поведения, как ценности, потребности и интересы. При этом следует учитывать то, что, хотя ценности и отражают отдельные стороны трудовой деятельности, их следует отличать от таких регуляторов, как потребности и интересы. Последние (потребности и интересы) являются непосредственным выражением социально-практической деятельности, социального положения групп в системе общественного воспроизводства. В ценностях же предмет деятельности, присущие ей формы общения и условия жизнедеятельности выражены опосредованно, через систему знаков и символов, которым может придаваться особый смысл, не соответствующий природе обозначаемого.
Только под целенаправленным влиянием административных воздействий и стимулов можно достичь максимального соответствия мотива деятельности и потребности, обеспечить необходимое трудовое поведение. Стимулирование - это особый, качественно отличный от ценностно-нормативного регулирования, способ управления социальной деятельностью людей, при котором поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие определенные интересы и потребности. Таким образом, стимулирование является способом опосредованного воздействия на личность, при котором личность может сознательно выбирать, какой поступок ей совершить в соответствии с индивидуальным предпочтением.
Рассмотрим более подробно понятие стимулирования труда.
Стимулы - это объективные, т.е. внешние по отношению к человеку, воздействия, которые должны побуждать его к определенному трудовому поведению, вызывать его трудовую активность. Они являются основой возникновения и существования мотивов трудовой деятельности.
Стимул выступает не как непосредственный повод, а лишь как предпосылка к действию. В процессе своей реализации он должен осознаться работником, пройти через его сознание. Стимулы - это осмысленные побуждения, т. е. потребности, вызванные воздействием объективных факторов. Осмысление потребностей - необходимый момент их реализации.
Действие стимулов побуждает человека к выполнению таких видов труда и такого количества и качества, которые необходимы обществу. Значит, стимулы направлены на реализацию общественных интересов. Их действенность в привлечении к труду предполагает формирование у членов коллектива устойчивой внутренней потребности в добросовестном эффективном труде, т. е. формирование внутренней положительной мотивации.
Таким образом, в ценностно-нормативном управлении трудовым поведением регулятивным элементом выступают ценности и установки, в стимулировании - потребности и интересы. Здесь имеются в виду не просто стимулы, а стимулы, в максимальной степени адекватные интересам работника. Только при этом условии стимул может вызвать соответствующий ему мотив, а последний - желаемое поведение. Варианты трудового поведения человека могут быть различными при единых стимулах. И все же они должны прогнозироваться и учитываться. Иногда самые, казалось бы, действенные стимулы дают ничтожный результат и наоборот. Например, незаменимому работнику обещают существенное повышение заработка за выполнение важной работы, однако его это не стимулирует, потому что в данный момент свободное время ему дороже, чем деньги, или же у него скопилось много денег, а купить нечего. Любая идея вызывает заинтересованное отношение и успешно усваивается лишь тогда, когда она затрагивает интересы масс.
Как уже отмечалось, потребности являются побудителями к трудовой деятельности и потребности совместно с интересами характеризуют внутреннюю обусловленность трудового поведения.
По своей природе потребности неоднородны, они относятся к разным сферам жизнедеятельности человека, коллектива, общества, имеют различные интенсивность и характер проявления. Это обусловливает необходимость их классификации.
По своей направленности, ориентированности на объект различают потребности первичные - материальные (физиологические), связанные с действием врожденных инстинктов, и вторичные - духовные и социальные, приобретаемые человеком в результате его жизненного опыта. Это потребности более высокого порядка, они связаны отношениями с другими членами общества и отношением человека к себе.
Материальные потребности человека необходимы для поддержания его физического существования и связаны с обеспечением самых необходимых, элементарных его условий (потребности в пище, одежде, жилье, топливе, поддержании здоровья). Эти потребности формировались на протяжении всей истории развития человечества. В результате неудовлетворения материальных потребностей возникают основные пороки человечества: воровство, жадность, зависть и др.
Духовные - это потребности человека как личности, связанные с ее формированием и развитием. К ним относятся интеллектуальные, творческие и эстетические потребности.
Интеллектуальные - это потребности в знании, познании нового. На их основе формируются творческие потребности. В этом случае познание становиться не целью, а средством удовлетворения потребности в творчестве.
Эстетические потребности связаны с восприятием прекрасного в природе, в произведениях искусства, в труде. Они удовлетворяются при общении с природой, чтении художественной литературы, прослушивании музыки, просмотре спектаклей, выставок и альбомов изобразительного искусства. Удовлетворение эстетических потребностей облагораживает человека, возвышает его, украшает его жизнь.
Социальные потребности связаны с жизнедеятельностью человека как члена общества, коллектива, социальной группы. К ним относятся потребности в социальной активности, независимости, достижении определенного социального статуса, стабильности и устойчивости существования, общения и принадлежности к группе, признании и самовыражении. Они вытекают из образа жизни людей.
К особой социальной потребности относится потребность в творческом и содержательном труде как средстве самовыражения, самоутверждения и самореализации. Она проявляется в неодолимом тяготении их к труду как к жизненно необходимой и приятной деятельности. При наличии такой потребности труд доставляет человеку радость, счастье, и человек не может не трудиться.
О потребностях человека судят по его отношению к литературе, искусству, труду, внешнему миру, обществу, другим людям. По тому, какие потребности преобладают у личности, насколько они сбалансированы, определяют социальную ценность человека, его культуру.
Характер и структура потребностей отдельного индивида зависят от реальных возможностей общества, материального уровня самого человека и его личностных характеристик. Изменяется возраст, семейное положение, образовательный уровень, квалификация - меняются потребности. Таким образом, влияя на потребности человека можно регулировать его трудовое поведение.
Также фактором регулирования трудового поведения являются ценность труда, под которой понимается специфическое отражение в сознании человека значимости предметов, явлений, тех или иных сторон социальной действительности. Для различных социальных групп одни и те же ценности могут иметь разную значимость. Для одних людей важнейшей ценностью является семья, для других - материальное благополучие, для третьих - интересное общение и т. д.
Под ценностями труда понимается значимость труда в жизни общества и личности, а также значимость различных сторон трудовой деятельности, по отношению к которым субъект устанавливает свое отношение.
Изучение ценностей труда позволяет регулировать трудовое поведение. Они представляют собой оценку различных аспектов трудовой ситуации в сознании человека.
На базе присущих коллективу ценностей специально устанавливаются или стихийно складываются правила, стандарты трудового поведения его членов. По своей сути нормы трудового поведения обслуживают ценности труда.
Различаются ценности цели и ценности средства. Исходя из того, что ценность труда состоит не только в самостоятельном его значении для развития личности, реализации ее творческих возможностей, для ее самовыражения, но и в том, что трудовая деятельность является средством достижения различных благ (определенного социального положения, общественного признания, материального благополучия), к которым стремятся члены трудового коллектива, и которые (блага) выступают также в качестве своеобразных ценностей.
Ценности трудовой деятельности обусловлены объективной значимостью тех или иных ее сторон. Ценности трудовой деятельности - это выражение в сознании объективной значимости различных компонентов труда, это представление о том значении, которое имеют различные стороны трудовой деятельности для субъекта.
Выявление ценностей трудовой деятельности предполагает прежде всего выделение некоторого «набора» значимых для данной деятельности сторон, тех характеристик деятельности и сопутствующих ей обстоятельств, которые способны удовлетворить человеческие потребности в данной трудовой ситуации. Это условия труда, заработная плата, организация и содержание труда, престиж данной трудовой деятельности, ее общественная полезность. Значимость этих сторон фиксируется как совокупность своеобразных критериев, эталонов.
2.2. Типы и формы поведения личности в организации.
Выделяют четыре основных типа поведения работника в организации:
1) «преданный и дисциплинированный член организации», характеризуется следующими чертами:
- полностью принимает ценности и нормы поведения, установленные организацией, и искренне старается вести себя в соответствии с ними;
- старается способствовать реализации интересов организации посредством своих действий;
2) «приспособленец», для которого характерны:
- неприятие ценностей организации;
- внешнее поведение, отражающее следование принятым в организации нормам и формам поведения;
- достижение состояния внутреннего комфорта при необходимости руководить или подчиняться;
- вероятность совершения действий, противоречащим интересам организации;
3) «оригинал», характеризующийся тем, что:
- он приемлет ценности организации, но не приемлет установленных норм поведения;
- часто испытывает трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством;
- нуждается в предоставлении свободы выбора форм поведения для успешной работы в организации;
4) «бунтарь», которого отличают:
- неприятие ни ценностей организации, ни норм поведения;
- постоянное противоречие с окружающими и инициация конфликтных ситуаций;
- обусловленность такого рода поведения отсутствием соответствующих навыков и привычек, а также непониманием важности норм и ценностей поведения в организации.
Существуют следующие формы поведения:
1) целевое, которое подразделяется:
- на функциональное (это цели связанные с функциями);
- экономическое (определяется стремлением человека к достижению определенного уровня благосостояния). Экономическая форма делится в свою очередь на три формулы поведения: максимум доходов ценой максимума усилий; минимум доходов при минимуме усилий; максимум доходов при минимуме усилий;
2) стратификационное, основанное на стремлении личности изменить свой статус;
3) инновационное - для людей, которые проявляют творческое отношение к работе и пользуются своей изобретательностью в решении задач;
4) адаптационно- приспособительное, нацеленное на устранение конфликтов, ссор и стрессов в коллективе;
5) церемониально- приспособительное, связанное с необходимостью поддержания устойчивости структуры организации, ее традиций, обычаев и т. д.
Процесс социализации работника включает в себя следующие моменты:
- изменение установок, ценностей и форм поведения;
- адаптация к организационной среде, новым должностным обязанностям и рабочему коллективу;
- взаимное влияние сотрудников и руководителей.
3. Теоретические основы управления мотивацией.
3.1. Понятие и сущность мотивации поведения в процессе трудовой деятельности.
Личность сотрудника (специалиста, работника, служащего) нуждается в подкреплении, т. е. положительном или отрицательном отношении к своему поведению, одобрении или осуждении своей деятельности. Отсутствие такого подкрепления неизбежно приводит к пересмотру мотивов трудовой деятельности и, в основном, к росту неудовлетворенности трудом, порядками в организации и самим руководителем.
При изучении индивидуальных особенностей персонала необходимо считаться с существованием определенных психологических барьеров, которые могут препятствовать получению объективной информации о личностных качествах и свойствах, о мотивах поведения и трудовой деятельности. Внутренние переживания, как правило, замаскированы для «посторонних», их выявление требует умелого подхода и глубокого анализа. Кроме того, следует учитывать изменчивость индивидуальных характеристик персонала, их мотивов, ценностных ориентаций, форм поведения, межличностных отношений.
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
С точки зрения О. С. Виханского: «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:
Мотив - побудитель действия. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.
Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т. д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
1) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.
2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.
Первый этап - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Второй этап - поиск путей обеспечения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т. п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1) Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.).
2) Управление по целям.
3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
3.2. Теории мотивации.
За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает руководителя или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по-разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая их, опираясь на результаты тех или иных экспериментов.
Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда.
Теория иерархии потребностей Маслоу:
Основные идеи и предпосылки этой теории:
- Люди постоянно ощущают какие- то потребности.
- Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
и т.д.................

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотив - это внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворения определенных потребностей.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Побудительным мотивом к удовлетворению потребности могут стать различные причины - стимулы - побуждение к действию, побудительная причина поведения. Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем социального характера.

Моральные стимулы включают следующие элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, их важность.

2. Обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему.

4. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.

Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и др.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

5. Оценка деловых и профессиональных качеств персонала. Методы оценки.

6. Технология отбора, подбора и найма персонала. Формирование кадрового резерва и профориентация

8. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

10. Стимулирование персонала. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

10. Стимулирование персонала. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Рис.: Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражени и и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

Способы мотивации:

Экономичесике: высокая зарплата, материальное поощрение, премии, бонусы и т.д.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.