Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом "тайный покупатель". Оценка персонала: разрабатываем критерии Как оценить продавца в июле

Проблема 1. По каким критериям оценивать работу продавцов? Проблема 2. Как выбрать инструмент для оценки торгового персонала? Проблема 3. В каких случаях стоит использовать метод «Тайный покупатель»?

Оценка качества работы продавцов является актуальной задачей для большинства компаний сферы торговли. Ведь, как подтверждает практика, один довольный клиент приведет десять новых, а один недовольный отпугнет 25 потенциальных покупателей. Поэтому организации не жалеют средств на обучение сотрудников, чтобы повысить уровень обслуживания. Но чтобы эти траты были не напрасны, продавцам необходимо применять полученные знания на практике. Как это проверить? Провести оценку работы персонала. Давайте разберем, по каким критериям оценивать продавцов и какой метод использовать, что такое «Тайный покупатель» и чем он отличается от традиционной оценки.

Определяемся с критериями оценки

Прежде чем выбрать метод оценки работы продавцов, необходимо составить четкие и понятные для всех критерии. Только тогда оценка достигнутых результатов будет объективно показывать прогресс (или отставание) каждого из сотрудников. Для того чтобы разработать критерии, сначала определите показатели, по которым будет проводиться оценка. Они бывают количественные (сколько) и качественные (как). Например, количественные – объем продаж, число привлеченных клиентов, количество возвратов, качественные – обслуживание покупателя, знание этикета, дисциплина и т. д. Затем подробно описать каждый критерий. Например, четко прописать, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто указать «работа выполняется качественно», важно прописать уровни параметра и какое состояние соответствует каждому уровню. Рекомендуем это сделать применительно к шкале оценки (пример ниже).

Выбираем метод оценки

Для того чтобы определиться с методом оценки, рекомендуем ответить на три вопроса – зачем будет проводиться оценка (определите цели), что будете оценивать (разработайте показатели оценки), как будете оценивать (изучите методы оценки и выберите подходящий именно вам).

Предлагаем рассмотреть краткий обзор методов, которые применяются для оценки работы продавцов. Их можно использовать как самостоятельно, так и совместно друг с другом.

Оценка со стороны клиентов. Опрос клиентов о работе продавца. Покупателя просят заполнить заранее разработанную анкету и оценить обслуживание, ассортимент магазина, выкладку товара и т. п. На основе полученных данных выявляют ошибки в стандартах обслутживания, организации торгового зала и проводят их корректировку.

Центр оценки. Комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов или ролевых игр), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации. Применяется как для крупных, так и мелких торговых сетей. Но требует тщательной предварительной подготовки, временных и финансовых затрат.

Ранжирование. Сравнение работников между собой по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и проч.). Это простой способ оценки и его легко применять, а результаты могут быть использованы для того, чтобы принять решение о поощрении того или иного сотрудника. Однако результаты, полученные таким способом, приблизительные, поэтому рекомендуем использовать его совместно с другими методами.

Профессиональные тесты. Тестирование сотрудников на знание продаваемой продукции, правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами и т. д. На основании количества правильных ответов присваивается определенная должностная категория, оцениваются профессиональные знания. Но с помощью тестирования можно оценить лишь теорию, поэтому лучше проводить его в совокупности с другим методом (кейсы, ролевые игры), который позволит оценить применение знаний на практике.

Наблюдение. Базовый метод изучения профессиональной деятельности. Менеджер по персоналу или специально приглашенный человек следит за работой продавца в течение одного-двух часов. Оценивает его работу и вносит полученные данные в карту наблюдения. Такой метод помогает определить характер профессиональных задач, структуру рабочих операций, особенности взаимодействия и т. д. Обратите внимание, продавец не должен знать, что его работу оценивают, иначе его поведение будет сильно отличаться от его ежедневной работы.

Тайный покупатель. В рамках исследования специально подготовленный агент посещает торговую точку и проходит процедуру обслуживания. При этом он собирает необходимую информацию о качестве сервиса и выполнении стандартов работы сотрудниками. Этот метод рекомендуют многие эксперты, так как он в полной мере помогает отследить работу продавцов и следование принятым стандартам обслуживания. Ниже рассмотрим этот метод более подробно.

Шкала оценки критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Качество выполняемых работ	Выполняет аккуратно, основательно, точно	Соответствует предъявляемым требованиям без ошибок	Выполняет качественно, но, встречаются незначительные ошибки	Выполняет некачественно с многочисленными ошибками
Объем работ	Выполнение плановых показателей. Скорость работы	Выполняет в полном объеме или больше, чем запланировано. Работает быстро	Выполняет плановые показатели. Средняя скорость работы	Не выполняет плановые показатели. Работает медленно

Заур БАБАЕВ, руководитель одного из супермаркетов (Москва):

«К сожалению, универсальных методов оценки пока еще не изобрели. Как показывает практика, разнообразные методики, внедряемые кадровыми службами, не всегда отвечают сложившимся реалиям. В оценке продавцов опираюсь на метод системы произвольных характеристик , который с моей точки зрения наиболее ярко отражает нацеленность на результат. Оценивается сочетание личных качеств с количественными показателями . Это внешний вид и дисциплинированность, позитивное мышление, знание товара и ассортимента, продажи, грамотное и доброжелательное реагирование на вопросы и претензии покупателей. Считаю, что именно таким образом на замену “случайным людям” в профессии продавца придут настоящие профессионалы своего дела».

Если вы выбрали метод «Тайный покупатель»

Как уже говорилось, многие эксперты рекомендуют использовать метод «Тайный покупатель» для оценки продавцов либо в качестве основного, либо дополнительного. Дело в том, что традиционные методы оценки персонала в случае с продавцами не работают, поскольку не учитывают специфику их деятельности. Например, при ранжировании или оценочной беседе на мнение администратора магазина сильно влияют те личные отношения, которые у него неизбежно складываются с каждым из подчиненных ему продавцов. Также сотрудник может на словах хорошо знать все стандарты и говорить, что «клиент всегда прав», но на деле может вести себя совершенно иначе. А метод «Тайный покупатель» как раз и позволяет увидеть продавца в деле.

Преимущества и недостатки метода. Одним из главных достоинств этого метода является то, что оценку продавцов проводит сторонняя организация. Проверяющие лица не заинтересованы ни в плохом, ни в хорошем результате, они оценивают так, как это бы делали клиенты. Это позволяет получить объективные результаты. Кроме того, метод дает возможность использовать результаты во всех направлениях работы с персоналом (аттестация, мотивация, обучение, адаптация новичков и т. д.).

Татьяна ИВЛЕВА, директор ООО «Ритейл Сервис» (г. Нижний Новгород):

«Мы рекомендуем проводить оценку методом “Тайный покупатель” всем компаниям, которые заинтересованы в улучшении и поддержании высокого качества обслуживания своих клиентов. При грамотной организации метод имеет следующие преимущества: – в критерии оценки можно заложить практически все аспекты работы продавца с клиентом, а также оценивать технические характеристики (состояние торгового зала, выкладка товара и т. д.); – можно отслеживать динамику изменений уровня качества обслуживания в компании, а также в сравнении с конкурентами; – появляется возможность гибко “настраивать” данный инструмент под конкретные задачи компании и отдельных ее подразделений. На наш взгляд, недостатков этот метод практически не имеет. Условно к ним можно отнести необходимость наличия дополнительного бюджета на проведение проверок, а также не слишком оперативную обратную связь , если период проверок слишком большой (более одного месяца)».

Что можно оценить. Каждая компания имеет свои цели оценки данным методом. Наиболее типичные из них следующие:

– диагностика текущего состояния качества обслуживания клиентов (оценка уровня соответствия стандартам обслуживания, а также корректировка существующих или разработка новых стандартов);

– определение узких мест в знаниях и умениях сотрудников для подготовки или корректировки обучающих программ;

– проверка честности персонала (используется при наличии определенных подозрений и фокусируется на операциях с наличными деньгами);

– сравнение с конкурентами (кроме магазинов клиента таинственные покупатели посещают магазины конкурентов, используя при этом ту же самую оценочную форму);

– продвижение конкретных марок продукта;

– проведение розничного аудита (помимо качества обслуживания оценивается наличие и расположение товара, цены, и т. д.).

Елена БЫВАЛОВА, генеральный директор компании Profpoint (Санкт-Петербург):

«В первую очередь о применении метода “Тайный покупатель” следует задуматься, если существует необходимость оценить эффект от проведенного обучения . Тайные покупатели помогут узнать, насколько хорошо продавцами усвоены стандарты обслуживания, применяются ли они при реальном контакте с покупателем. Например, один из наших клиентов – сеть магазинов бытовой техники и электроники – ежемесячно проводит для себя исследование методом “Тайный покупатель”. Полученные аудиозаписи тренинг-менеджер использует как удачные и неудачные примеры выполнения стандартов обслуживания и работы с клиентами, разбирает вместе с продавцами конкретные случаи. Кроме того, этот метод хорошо работает как часть мотивационной схемы. В этом случае результаты проведенных проверок учитываются при расчете заработных плат . Так, другой наш клиент – сеть фотомагазинов – первые несколько месяцев исследования полностью окупал затраты на его проведение за счет сокращения премий сотрудникам, не показавшим достаточно высокого уровня владения техникой продаж и обслуживания клиентов. Теперь сотрудники сети материально заинтересованы работать согласно стандартам компании, и каждая новая волна исследования демонстрирует положительную динамику работы продавцов. Конечно, здесь остро встает вопрос объективности полученных результатов, но наш опыт показывает, что добиваться максимальной объективности помогают грамотно составленная анкета, аудиозаписи проверок и, разумеется, тщательный контроль данных, предоставленных тайными покупателями».

Как провести оценку методом «Тайный покупатель». Исследование можно заказать как у маркетинговых и рекламных агентств, так и консалтинговых фирм. Кроме этого, вы можете провести оценку методом «Тайный покупатель» своими силами. Но имейте в виду, что для получения объективной оценки привлекать в качестве тайных покупателей нужно незаинтересованных лиц, то есть это не должны быть сотрудники магазина, родственники и друзья работников.

В любом случае, будете ли вы проводить оценку сами или с помощью сторонней организации, рекомендуем это делать на постоянной основе. Это позволит держать продавцов в определенном тонусе и предоставлять им регулярную обратную связь о качестве работы.

Материал подготовила Оксана МАРИНИНА, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии	Высокая важность	Средняя важность	Низкая важность
Дисциплина
Лояльность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Профессиональные знания
Руководящие навыки
Творчество
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Умение слушать
Устные коммуникации

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий	Краткое описание критерия	3 балла (соответствует требованиям)	2 балла (не всегда соответствует требованиям)	1 балл (не соответствует требованиям)
Дисциплина	Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе	Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине	Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить	Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Лояльность	Имеет уважительное отношение к организации	Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах	Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании	Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ	Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами	Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно	Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ	Работа выполняется в запланированном объеме	Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано	Работает медленно, необходимо «подгонять»	Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Профессиональные знания	Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности	Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя	Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять	Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции	Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях	Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам	Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации	Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации	Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации	Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них	Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя	Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение слушать	Умение правильно услышать и понять информацию	Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы	Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять	Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Устные коммуникации	Умение выразить свои мысли точно и ясно	Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте	Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения	С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

Левитас Александр

Когда на моих семинарах заходит речь о продажах, я обычно прошу группу ответить, что влияет на продажи. Обычно называют и цену, и ассортимент, и сервис, и выкладку, и навигацию, и POS-материалы, и компетенцию консультанта, и... Но когда я прошу ответить, что важнее всего - обычно зал единодушно отвечает: «Работа продавца!»

И это действительно так. Многие бизнесмены наступают на одни и те же грабли: вкладывают миллионы рублей (а то и миллионы долларов) в помещение, ремонт, мебель, торговое оборудование, товарные запасы... А потом приходит один человек и спускает все вложенные деньги в унитаз. Кто этот человек? Плохой продавец.

Поэтому сделать так, чтобы продавцы хорошо работали - критически важно для любого бизнеса, если только это не магазин самообслуживания и не вендинговые автоматы.

Четыре ключа к успеху продавца

Когда я прошу зал назвать основные факторы, влияющие на результативность продавца, все ответы обычно можно собрать в 4 категории:

1. Знания
2. Мотивация
3. Личностные качества
4. Внешний вид

Знания - это компетенции продавца. Сюда входит и знание ассортимента и конкретных товаров, и знание технологии продаж, а в некоторы случаях и знание рынка, и знание клиентов, и знание истории собственной компании и её продуктов.

Мотивация - это желание продавца продавать хорошо и много. Желание быть результативным.

Личностные качества - это все черты характера, все психологические особенности. Сюда мы относим и открытость, и коммуникабельность, и устойчивость к отказам, и готовность играть в команде, и обучаемость, и... Список можно продолжать ещё долго.

Наконец, внешний вид - это рост, вес, черты лица, строение тела, осанка, состояние волос и зубов, наличие татуировок и шрамов и так далее. Сюда же относится и манера одеваться, и причёска, и пирсинг - но это уже не так критично.

Когда мы говорим об этих четырёх факторах, важно понимать: два из них поддаются коррекции, два - нет.

Два фактора, которые можно изменить

Как несложно догадаться, Вы как наниматель (или как руководитель отдела продаж) можете и должны повлиять на знания продавца и на его мотивацию.

В компании должна быть программа обучения новичков, должна быть программа постоянного повышения квалификации всех продавцов, должна быть книга продаж либо какой-то её аналог, крайне желательно наличие «книжной полки продавца».

При этом очень важно, чтобы у продавца были не только знания, но и навыки. В чём разница? Знания есть у человека, прочитавшего учебник по боксу - а навыки есть у человека, отходившего хотя бы несколько месяцев в секцию бокса. На кого из них Вы бы поставили в уличной драке? Вот и с продавцами так же. Поэтому система обучения должна быть нацелена не на сдачу экзаменов, а на формирование навыков успешных продаж.

Мотивацию же помогают создать несколько вещей. Это и мотивация материальная - зарплатная схема, позволяющая хорошим продавцам зарабатывать много, а плохих вынуждающая жить впроголодь. Это и мотивация карьерная, позволяющая хорошим работникам получать всё больше бонусов, льгот и уважения, а лучшим (если они захотят) - стать лидерами команд, руководителями отделов и так далее. Это и мотивация вниманием руководителя (Брайан Трейси на нашем совместном семинаре советовал директору по продажам проводить 70% времени с 30% лучших продавцов), и мотивация репутационная, и мотивация соревновательная, и...

Причём критически важно, чтобы были задействованы несколько схем мотивации одновременно, одной лишь материальной мотивации недостаточно, чтобы удержать лучших. Об этих инструментах мы тоже поговорим на семинаре о бизнес-процессах.

А вот с двумя другими факторами ситуация иная.

Два фактора, которые изменить не получится

Личностные качества продавца, будь то его открытость или закрытость, ответственность или безответственность, работоспособность или низкий тонус, активная или пассивная жизненная позиция и т.п. - это вещи, которые Вам изменить не удастся. Я не буду утверждать, что их нельзя изменить вообще, но изменения точно не будут быстрыми, и вряд ли Вы захотите оплачивать работнику пять лет интенсивной психотерапии.

Внешний вид поддаётся коррекции, но в очень незначительной мере. Человека можно заставить умыться, вынуть серьгу из носа, причесать его и переодеть. Но Вы не сможете ничего сделать с его комплекцией, с его тембром голоса, с состоянием его зубов, с его осанкой и т.п.

Поэтому личностные качества и внешний вид должны стать критериями отбора при найме продавцов. И если человек не соответствует требованиям Вашего бизнеса, Вы просто его не нанимаете.

Вообще, существует семь видов тестирования при найме - помимо тестирования личностных качеств и оценки внешности, есть ещё пять других типов проверок. Стоит Вам пренебречь хотя бы одним из них - и вот Вы уже наняли неподходящего человека. Формат статьи не позволяет рассказать о них подробно, но я сделаю это на семинаре «Бизнес под пальмой».

Секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам

Помимо знаний, мотивации, личностных особенностей и внешности - есть ещё один секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам. Хотя этот фактор не менее важен, чем любой из предыдущих четырёх.

Пятый фактор - это соответствие продавца. Соответствие товару, соответствие ценовой категории, соответствие дизайну офиса, соответствие стереотипам... Или, проще говоря, соответствие ожиданиям клиентов.

Подумайте, леди - купите ли Вы ночной увлажняющий крем для чувствительной кожи с экстрактом косточек персика (уф, выговорил), если за прилавком отдела косметики будет стоять бородатый мужик в спортивном костюме?

Подумайте, джентльмены - купите ли Вы дизель-генератор или прицел к карабину «Сайга-12», если за прилавком будет стоять «солярная» девушка лет 19 с силиконовыми губками, длинными ногтями и длинными ресницами?

Если продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому продавцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к прилавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая свою компетентность. И то, и другое, как Вы понимаете, не лучшим способом сказывается на ваших продажах.

Например, в одном из соляриев в Питере продажи шли вяло, потому что администратором работала натуральная блондинка с прозрачной бело-розовой кожей - люди задумывались, что не так с этим солярием, если работник в нём не загорает.

Что делать с пятым фактором?

Для того, чтобы продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников, чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответствуют ожиданиям клиентов - либо хотя бы старайтесь «доработать напильником» продавцов существующих, чтобы приблизить их к клиентским ожиданиям.

В том же солярии, когда блондинку заменили на загорелую чуть ли не до цвета шоколада девушку, продажи резко пошли вверх.

Ещё в одном бизнесе - магазине женской одежды «для тех, кому за 30» - продавщицами работали спортивные девушки 18-20 лет в коротких топиках, открывающих плоский животик. И как-то не находили с ними общего языка покупательницы, хоть плачь. Но когда владелец заменил этих девушек на зрелых женщин в возрасте 35+, продаже просто взлетели ракетой.

А мой ученик Кирилл из Израиля, владелец компании «Baraq Computers», переодел свой персонал на манер работников крупных IT-корпораций - чёрные туфли, чёрные брюки, голубая рубашка... Продажи выросли на 17% за счёт того, что возникло доверие к продавцу. Похожие ходы я использовал для других компьютерных магазинов - моих клиентов, и всегда это давало значимый рост продаж.

Примеров можно привести ещё много, но смысл один. Соответствие продавца ожиданиям клиента упрощает и поднимает продажи, несоответствие - усложняет и снижает.

А где сталкивались с «несоответствующими» продавцами вы, леди и джентльмены?

И «соответствуют» ли Ваши продавцы клиентским ожиданиям?

Как найти и удержать персонал для розничного магазина

Как определить нужное количество персонала для вашего магазина

Итак, вы определились с товаром, месторасположением магазина и ценовой политикой. Теперь самое главное - люди, которые будут обслуживать покупателей, продавать им ваш товар и приносить вам прибыль. Чтобы понять, кого и сколько потребуется, надо проанализировать следующие параметры вашего магазина:

1. Проходимость точки - сколько потенциальных покупателей пройдет через ваш магазин. Причем важна не только цифра в день или месяц, но с разбивкой по дням недели и по часам в каждом дне. Так как всегда существуют дни (выходные) и часы (например, вечерние) с большей нагрузкой на магазин, а значит, и на персонал. В каждом магазине такие дни и часы индивидуальны. Поэтому для удобства вам необходимо построить в Excel семь простых ориентировочных графиков на каждый день недели по часам.

Пример 1. Цифры приведены гипотетические, для наглядности. Из таблицы сразу видны часы пиковой нагрузки на продавцов в каждый день.

Площадь магазина - здесь нет четких нормативов, но на основе практического опыта за ориентир можно взять цифру в 100 м 2 на одного продавца-консультанта в зависимости от товара, скорости его оборачиваемости (необходимость постоянной довыкладки - подпитки торгового зала) и принципа обслуживания покупателей (самообслуживание или индивидуальное обслуживание).

2. Выручка на одного человека в месяц/день/час - здесь также нет четких нормативов, поскольку все зависит от ценовой категории товара, масштаба магазина, специфики региона и вашего понимания эффективности бизнеса. Например, можно предположить, что, продавая одежду со средним чеком порядка 7000–8000 рублей, продавец-консультант в Москве в состоянии принести не менее 1 млн рублей выручки в месяц. Вообще данный показатель полезнее пересчитывать на выручку на одного человека в час. Так вы установите корреляцию с трафиком покупателей и поймете, в какие часы действительно нужно усиливать выходы персонала.

3. Способ продажи товара - самообслуживание или индивидуальное обслуживание. При самообслуживании консультации продавцов сведены к минимуму. Их главная задача - обеспечить полную представленность товара в торговом зале. Соответственно, здесь вы можете ориентироваться в большей степени на пиковые часы как таковые и под них рассчитывать присутствие в зале необходимого (большего) количества персонала (например, привлекая для выкладки товара студентов на неполный рабочий день).

Если у вас индивидуальное обслуживание, а значит - сложный специфический товар, как правило, продавцы завязаны на личные продажи, и фиксированная окладная часть (ваши прямые расходы) у них минимально возможная. В этом случае есть смысл рассчитывать постоянную численность персонала по пиковым нагрузкам, чтобы ни один клиент не потерялся. Также вы можете посчитать среднее время обслуживания одного клиента в пиковые часы. Этот показатель поможет вам рассчитать необходимое количество работников.

Будет полезен и показатель конверсии - процент покупателей, сделавших покупки, из общего числа тех, кто зашел в магазин. Но необходимо помнить, что он в большей степени зависит от вашего персонала. Поэтому его можно использовать как ориентир для определения изначальной необходимой численности сотрудников. Но не забывать, что важно постоянно увеличивать данный показатель. Со временем вам придется нанять еще сотрудников для предотвращения потери выручки от необслуженных потенциальных клиентов.

4. Количество касс - данный параметр оценивается в совокупности с площадью магазина, его выручкой и проходимостью. Если у вас маленький магазинчик до 100 м 2 и небольшой клиентский трафик, возможно, что выделять отдельного человека на кассу не имеет смысла. Обязанности кассира может выполнять и продавец-консультант. Если же у вас магазин самообслуживания, скорее всего, покупательский трафик таков, что в определенные часы (а может быть, и весь день) вам нужен отдельный сотрудник для работы на кассе. В часы, когда кассир не занят на своем рабочем месте, он может работать в зале и в этом случае будет называться продавцом-кассиром.

5. Топография магазина - количество входов/выходов в магазин, планировка торгового зала (есть ли «слепые» зоны, закоулки, разбит ли зал на несколько зон стенами и т. п.). Как правило, данный параметр очень важен для оценки в магазинах самообслуживания, продающих одежду, косметику и т. п., поскольку здесь у продавцов-консультантов появляется обязанность встречать покупателей на входе (постоянное присутствие в одной точке торгового зала), а также наблюдать за ними для обеспечения сохранности товарноматериальных ценностей.

6. Реалии рынка труда - всем известно, что продавцы-консультанты и кассиры в основной своей массе (порядка 80 %) предпочитают график работы «два через два», «три через три». И очень немногие (оставшиеся 20 % - как правило, студенты, ищущие вечернюю работу) готовы работать по пятидневке с плавающими выходными и плавающим началом и окончанием рабочего дня. Данный фактор неразумно не учитывать при планировании численности персонала вашего магазина.

7. Трудовое законодательство - здесь нужно просто запомнить следующие факты:

нельзя принимать всех сотрудников на неполные ставки. Контролирующие органы расценят это как сокрытие занятости персонала;

принимая людей на полную ставку (полную занятость), работодатель обязан обеспечить сотруднику выработку установленной нормы часов (недельной - 40 часов; месячной, квартальной, годовой - в соответствии с производственным календарем) независимо от того, на какой график работы он их принимает.

Пример 2. В условном месяце согласно производственному календарю норма рабочего времени составляет 168 часов. Ваш продавец работает по графику два через два с 10:00 до 22:00. Как правило, из 12 часов в табеле проставляется рабочих 10,5. Полтора часа отводятся на перерывы, иначе - переработка и нарушение законодательство в части предоставления перерывов на отдых (ст. 108 ТК РФ). Всего - 15 рабочих выходов. Соответственно, за 15 рабочих выходов продавец отработает 157,5 часа.

Чтобы выйти на норму в 168 часов, необходимо вывести его еще на сколько-то рабочих часов, увеличить рабочее время по 15 рабочим выходам, сделать и то и другое либо оставить все как есть, но тогда оплата по окладу за месяц у него должна быть как за полную отработанную норму часов (168), а не из расчета 157,5 часа.

После того как вы оценили все вышеизложенные факторы в совокупности, приступайте к формированию штатного расписания магазина. Для начала нужно определить минимально необходимый штат. Один продавец-консультант вам точно понадобится. Если в магазине ежедневно будут работать три человека, есть смысл сделать одного из них старшим (например, администратором). Если четыре и больше (в зависимости от клиентского потока, специфики товара и т. п.), кроме администратора может быть и управляющий. Главное - правильно оценить загрузку персонала и грамотно распределить обязанности (табл. 24). И еще не забыть, что один месяц в году ваши сотрудники будут находиться в отпусках плюс какое-то время в течение года могут болеть.

Пример 3. Магазин молодежной одежды, площадь - 200 м 2 , выручка в месяц - 5 млн руб., открытая выкладка, самообслуживание, быстрая оборачиваемость товара, постоянно нужна подпитка зала, одна касса, один вход. Трафик покупателей - по таблице рабочей нагрузки ниже.

Таблица 1. Рабочие графики персонала

Должность	Кол-во единиц	Комментарий
Продавец-консультант		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, один - на график 5/2 с 13:00 до 22:00 с плавающими выходными (по обыкновению работодатель ставит будние дни, но нужно помнить, что в соответствии со ст. 111 ТК РФ общим выходным днем является воскресенье)
Продавец-кассир		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, также обслуживают клиентов в зале в утренние часы
Администратор		Два человека на график 2/2 с 10:00 до 22:00, функция руководства сменой, работают на кассе и в зале, выполняют обязанности кладовщиков
Управляющий		График 5/2 с 11:00 до 20:00, выходные - вс, пн
Итого

Из этой таблицы видно, что практически весь персонал взаимозаменяем:

продавец-кассир кроме того, что работает на кассе, обслуживает покупателей и выкладывает товар в зале;

администратор в дополнение к своим руководящим функциям и обязанностям кладовщика работает кассиром и продавцом, а также замещает управляющего;

управляющий объединяет функционал всех нижестоящих должностей плюс собственные управленческие задачи.

При таком построении функционала по принципу матрешки вы не оголяете ни один участок в случае отсутствия кого-то из сотрудников.

Пример 4. Магазин женской одежды бутикового типа, площадь - 100 м 2 , средняя цена изделия - 3000–10 000 руб., выручка за месяц - 3,5 млн руб., индивидуальное обслуживание каждого клиента (личные продажи), в зале представлены образцы товара и не все размеры, одна касса, один вход (табл. 2).

Таблица 2. Графики работы

В описанном выше магазине, как правило, небольшой трафик покупателей, с каждым проводится индивидуальная работа, подпитывать зал товаром особенно не нужно, поэтому необходимости вводить управленческое звено экономически нецелесообразно.

В этой главе представлен общий подход к расчету численности персонала. Естественно, в каждом конкретном случае надо учитывать особенности вашего магазина.

Как определить ваших потенциальных кандидатов

После того как вы определились с перечнем должностей и необходимым количеством персонала по каждой должности, нужно понять, кого именно вы ищете и какие требования будете предъявлять к кандидатам.

Первое, с чего мы всегда начинаем работу в этом направлении и что настоятельно рекомендуем сделать вам, - составить реально работающие (не скачанные из Интернета и не скопированные у коллег из других магазинов!) должностные инструкции сотрудников.

Если вы работаете по франшизе, у франчайзеров обязательно есть должностные инструкции на своих сотрудников. Их вам предоставляют вместе с business book для клиента. Попросите их выдать и узнаете, как строится работа у тех, у кого вы покупаете франшизу.

Для чего нужна должностная инструкция сотрудника, на что обратить внимание при ее составлении и чем она полезна организации и вам лично (как собственнику, руководителю)?

В должностной инструкции обозначается место сотрудника в компании - его подчиненность (кто его начальник и подчиненные). Это в разы повышает эффективность и прозрачность управляемости. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда без должностных инструкций или при формальном подходе к их составлению сотрудник не знал, кто его руководитель, или говорил, что их несколько. Соответственно, он получал указания ото всех подряд, отчитывался непонятно перед кем, не мог расставить приоритеты и спланировать свою работу. Итог - никто не получал ожидаемого результата.

В должностной инструкции максимально кратко, но четко прописываются цели работы сотрудника (для чего существует данная должность) и максимально полно и развернуто - функциональные обязанности по данной должности, вытекающие из целей, то есть что нужно сделать для достижения названных целей. Не бойтесь, если инструкция получится слишком длинной. Чем подробнее будут прописаны обязанности, тем можно ожидать более четкого и качественного результата от работы сотрудника.
Не рекомендуется использовать расплывчатые фразы типа «повышение продаж» - это не обязанность, а результат работы сотрудника. В обязанностях необходимо указать набор действий, выполнение которых приведет к росту продаж. Кроме того, при грамотном прописывании должностных обязанностей у вас как у руководителя появляется инструмент контроля и административного воздействия на сотрудника: и он, и вы знаете, что именно нужно делать и в связи с чем можно в установленном законодательством порядке предъ вить обоснованные претензии.
При составлении должностной инструкции для продавцов следует обращать внимание, имеют ли они доступ к кассе и выполняют ли хоть иногда обязанности кассира. Если да, то в названии должности обязательно должно присутствовать слово «кассир», например «продавец-кассир». В противном случае нельзя вменить сотруднику в обязанности работу на кассе, и он сможет оспорить это в трудовом споре.

В должностной инструкции четко прописываются права сотрудника (что он имеет право делать самостоятельно, без согласования с кем бы то ни было). Не стоит ограничиваться фразами типа «подписывать документы в рамках своей компетенции». Это ни о чем. В случае трудового спора при такой формулировке доказать свою правоту вам будет крайне сложно. Пропишите все права, которые вы готовы делегировать сотруднику.

В должностной инструкции четко прописывается ответственность сотрудника - за что он несет наказание. Только в этом случае вы сможете применить к нему меры дисциплинарного воздействия, предусмотренные Трудовым кодексом. Фраза типа «сотрудник несет ответственность в соответствии с законодательством РФ», распространенная в формальных должностных инструкциях, ничего не дает.

В должностной инструкции четко прописываются и требования к сотруднику, занимающему конкретную должность. Это поможет специалистам по подбору персонала, а вам самому не придется заниматься бюрократией и составлять «Профили должностей», «Карты компетенций» и другие аналогичные документы, которые так любят рекрутеры.

Не забудьте предусмотреть в должностной инструкции раздел «Оценка эффективности деятельности». Он является базой для разработки системы мотивации для этой должности. Здесь надо привести показатели эффективности, вытекающие из должностных обязанностей сотрудника. Если они не соотносятся (что часто бывает на практике), то либо должностные обязанности прописаны неверно, либо показатели некорректные. Всегда помните: сотрудника можно оценить лишь по тем показателям, на выполнение которых он в силах повлиять.
Четкие показатели оценки эффективности работы показывают, что именно вы ожидаете от сотрудника, на что обращаете внимание и что будет являться результатом работы.

Здесь нужно отметить следующий момент: в должностной инструкции дается лишь название/описание показателя эффективности, но не его количественная оценка, поскольку она может меняться со временем - в зависимости от целей и задач компании.

Показатель эффективности работы продавца-консультанта, указанный в должностной инструкции, - личный план продаж. Приемлемое для вас значение данного показателя на один период времени может быть 95 % выполнения плана, на другой - 100 %.

Инструкция в целом регламентирует деятельность работника и служит вам инструментом для управления. Кроме того, инструкция предъявляется при соответствующих проверках для снижения юридических рисков компании.

Ниже приведен образец должностной инструкции на продавца-консультанта одежды, работающего по принципу личных продаж. Ваша инструкция может базироваться на нем, но должна быть составлена с учетом специфики бизнеса.

Пример 6. Должностная инструкция продавца-консультанта

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ООО «Одуванчик»
________________________
Ф. И. О.
«____»_______________201__ г.

Должностная инструкция продавца-консультанта магазина

1. Общие положения

1.1. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора ООО «Одуванчик» (далее - Компании) или уполномоченного на это лица.
1.2. Подчиняется непосредственно администратору магазина, а в его отсутствие - директору магазина, получает от него указания и распоряжения; действует в соответствии с настоящей должностной инструкцией, положениями трудового договора, договора о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина. Руководствуется в своей работе законами РФ, приказами, указаниями и распоряжениями Генерального директора Компании, директора по рознице, Правилами внутреннего трудового распорядка магазина, иными документами, принятыми и утвержденными в Компании.
1.3. Сотрудников в непосредственном подчинении у данной должности нет.
1.4. В случае отсутствия продавца-консультанта его обязанности распределяются между другими продавцами-консультантами по решению администратора, а в его отсутствие - директора магазина, либо его обязанности выполняет администратор. Продавец-консультант может замещать администратора на время его отсутствия по решению директора магазина и директора по рознице.
1.5. Несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей перед администратором, а в его отсутствие - директором магазина.
1.6. Работа на данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:

1.7. Продавец-консультант обязан знать:

основы розничной торговли и правила торговли;

основные положения Закона РФ «О защите прав потребителей» и нормативные документы, регламентирующие работу магазина;

ассортимент продаваемых товаров, состав коллекций, тенденции моды текущего сезона;

правила ухода за изделиями;

основные виды материалов, из которых изготовлены изделия, их размерные сетки;

правила маркировки и предпродажной подготовки товара;

правила и условия хранения товара;

порядок проведения инвентаризации;

реквизиты ценников;

показатели оценки работы магазина и их актуальные значения;

правила выдачи и обмена дисконтных карт на последующие скидки;

правила мерчандайзинга;

этику делового общения;

этапы продаж, стандарты обслуживания покупателей;

приемы разрешения конфликтных ситуаций;

правила внутреннего трудового распорядка, Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, основы трудового законодательства.

1.8. Дополнительными квалификационными требованиями является наличие таких личных качеств, как доброжелательность, ответственность, аккуратность, коммуникабельность, целеустремленность.

2. Ключевые цели продавца-консультанта

2.1. Выполнение установленных показателей, в том числе планов продаж, повышение выручки магазина путем качественного обслуживания покупателей магазина, четкого соблюдения стандартов обслуживания покупателей, технологических процессов, установленных в магазинах сети, и правил торговли.
2.2. Поддержание товарного наполнения в торговом зале, аккуратной, полной и правильной выкладки товаров в торговом зале в соответствии со стандартами мерчандайзинга.
2.3. Поддержание чистоты и порядка в торговом зале.

3. Должностные обязанности продавца-консультанта

3.1. Соблюдение трудовой дисциплины и правил производственного поведения в магазине, а именно:
3.1.1. Приходить на работу в соответствии с установленным графиком.
3.1.2. Участвовать в утреннем инструктаже.
3.1.3. Во время работы магазина неотлучно находиться в торговом зале, покидать рабочее место после уведомления непосредственного руководителя и при наличии замены на этот период времени, если это не будет препятствовать процессу торговли.
3.1.4. Начинать/заканчивать работу в установленное время в соответствии с графиком работы и в силу производственной необходимости.
3.1.5. Присутствовать или принимать участие при вскрытии опломбированных и опечатанных на ночь помещений совместно с администратором/директором магазина (или другим материально ответственным лицом), о чем делается соответствующая отметка об опечатывании или вскрытии помещения с подписями.
3.1.6. Уходить на перерыв согласно установленной очередности.
3.1.7. Если по графику работы рабочее время выпадает на вечер, оставаться в магазине и продолжать обслуживание покупателей до ухода последнего покупателя из магазина даже после часа закрытия магазина.
3.2. Проверка состояния торгового зала, выкладки товара, наличия ценников, своего внешнего вида до начала работы магазина и приведение торгового зала в надлежащее для работы состояние.
3.3. Осуществление предпродажной подготовки товара:

маркировка изделий;

установка и проверка наличия средств защиты на товаре в случае необходимости;

проверка изделий на предмет брака, нетоварного вида.

3.4. Непосредственное участие в торговом процессе, обслуживание покупателей в торговом зале в соответствии с деловой этикой и стандартами обслуживания, принятыми в Компании, включая:

приветствие покупателя;

предложение помощи в выборе товара;

выявление потребности покупателя, предложение товара, консультацию в подборе изделий;

предложение покупателю связанного и/или сопутствующего товара, подбор к коллекции подходящих аксессуаров;

помощь покупателю в принятии решения о покупке, снятие возражений;

предложение покупателю примерить и выбрать товар;

перенос выбранного покупателем товара на кассовый прилавок, сопровождение покупателя до кассы;

благодарность продавца-консультанта покупателю за выбор и приглашение посетить магазин еще раз.

3.5. Своевременное и в доступной форме доведение до сведения покупателей необходимой информации о товарах, а также информации, обеспечивающей возможность их правильного выбора. Информация в обязательном порядке должна содержать:

наименование товара, сведения о его наличии в магазине и планируемых поставках в случае отсутствия;

назначение, марку товара, способы пользования и правила ухода за ним;

направления коллекции, свойства материалов и состав изделий;

цену и условия приобретения товара (обмена и возврата, виды взаиморасчетов);

наличие/отсутствие скрытых и видимых дефектов товара;

порядок реализации покупателем гарантийных прав в отношении товара в соответствии с документами на товар, гарантиями производителя и действующим законодательством;

информацию о действующих скидках, акциях.

3.6. Соблюдение правил вежливости, демонстрация доброжелательности и культуры речи (исключить сленг!) при общении с покупателем, принесение извинений за причиненные ему по каким-либо причинам неудобства. Направление покупателя к администратору или директору магазина в случаях, когда его проблему нельзя решить самостоятельно. 3.7. Соблюдение следующих правил при примерке товара:

контроль количества изделий, находящихся на примерке (единовременно не более трех единиц товара);

контроль за сохранностью выданных для примерки изделий.

3.8. Поддержание аккуратной, полной и правильной раскладки товаров в торговом зале:

обеспечение насыщенности выкладки товаров в торговом зале, своевременная подача в торговый зал товаров, подготовленных к продаже;

проверка правильности цен на товар, соответствия товара ценникам;

размещение товара в торговом зале, последующая проверка состояния выкладки в торговом зале согласно принятым в Компании стандартам мерчандайзинга;

проверка соответствия товаров, находящихся в торговом зале, товарному виду, при необходимости - замена загрязненных и бракованных изделия, вынос из зала изделий, не соответствующих товарному виду;

обновление витрины согласно стандартам мерчандайзинга, принятым в Компании.

3.9. При поступлении товара в магазин или при отправке товара из магазина осуществление помощи:

в приеме товара;

размещении товара на складе;

пересчете товара;

маркировке товара;

проверке изделий на предмет брака;

установке средств защиты.

3.10. Участие в проведении инвентаризаций (пересчете товара).
3.11. Соблюдение правил и условий хранения товаров.
3.12. Участие в формировании клиентской базы, в подготовке рекламных и маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине.
3.13. Постоянное совершенствование своих профессиональных навыков, в том числе навыков обслуживания покупателя, прохождение внутреннего обучения и тренингов в Компании согласно установленному графику.
3.14. Качественное и своевременное выполнение всех поручений и указаний непосредственного руководителя.
3.15. Поддержание своего рабочего места, торгового зала, закрепленного оборудования и внешнего вида на уровне, соответствующем установленному санитарно-гигиеническими нормами и стандартами. После окончания работы магазина для покупателей приведение торгового зала в порядок. Своевременная уборка упаковки и тары, освободившейся после выкладки товара. Соблюдение установленных стандартов внешнего вида, правил выдачи/получения формы и бережное отношение к ней.
3.16. Соблюдение правил и мер техники безопасности, пожарной безопасности и личной безопасности.
3.17. Принятие активных мер по устранению ситуаций, нарушающих нормальный ход торгового процесса, и немедленное сообщение о таких ситуациях директору, администратору магазина.
3.18. Немедленное информирование непосредственного руководителя и сотрудника охраны в случае обнаружения попытки или факта хищения товарно-материальных ценностей как покупателями, так и другими сотрудниками магазина.
3.19. Бережное обращение с имуществом Компании, соблюдение установленного порядка хранения материальных ценностей и документов.

4. Права продавца-консультанта

Продавец-консультант имеет право:
4.1. Сообщать руководству о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению и совершенствованию работы магазина и Компании в целом.
4.2. Обсуждать с руководством работу в рамках исполнения функциональных обязанностей.
4.3. Участвовать в рассмотрении претензий покупателей по неудовлетворительному обслуживанию.
4.4. Обжаловать распоряжения или действия непосредственного руководителя перед руководством Компании, если они противоречат Законам РФ, Уставу Компании, Правилам внутреннего трудового распорядка магазина, могут нанести ущерб интересам магазина и его покупателям.
4.5. Запрашивать и получать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые документы и информацию для выполнения своих должностных обязанностей.
4.6. Знакомиться с проектами решений руководства Компании, касающихся деятельности магазина и своей деятельности.
4.7. Обращаться к непосредственному руководителю по сложным вопросам, возникающим в ходе выполнения должностных обязанностей или в процессе взаимодействия с другими подразделениями Компании.
4.8. Просить у руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

5. Ответственность продавца-консультанта

5.1. Продавцу-консультанту запрещается:
5.1.1. Появляться на рабочем месте в нетрезвом состоянии.
5.1.2. Вести телефонные и устные (с коллегами) разговоры в торговом зале на личные темы.
5.1.3. Жевать жвачку, есть, пить в торговом зале.
5.1.4. Громко разговаривать в торговом зале, повышать голос на покупателя.
5.1.5. Использовать в речи ненормативную лексику.
5.1.6. Сидеть в присутствии покупателя.
5.1.7. Обсуждать заработную плату с коллегами на работе.
5.1.8. Уходить от контакта с покупателями независимо от степени занятости.
5.1.9. Покидать торговый зал без разрешения администратора или директора магазина.
5.1.10. Раскладывать бумаги, документы, а также посторонние предметы на кассе и кассовой стойке.
5.1.11. Прямо или косвенно давать информацию посетителю:

об объемах продаж (магазина, Компании);

мотивации и уровне заработной платы;

приказах и распоряжениях по Компании, а также любую конфиденциальную информацию.

5.2. Продавец-консультант несет материальную и дисциплинарную ответственность в соответствии с договорами о коллективной материальной ответственности сотрудников магазина, а также заключенным с ним трудовым договором в случае:

нарушения требований п. 5.1 настоящей Должностной инструкции;

нарушения требований трудового договора;

нарушения правил внутреннего трудового распорядка магазина;

нарушения условий договора о коллективной материальной ответственности;

нарушения приказов, распоряжений, указаний вышестоящего руководства;

невыполнения или ненадлежащего выполнения своих должностных обязанностей;

несоблюдения стандартов работы, установленных регламентами и стандартами работы в магазинах Компании, правилами торговли и СЭС, охраны труда;

нахождения в магазине без форменной одежды во время исполнения своих служебных обязанностей;

создания отрицательного имиджа Компании в глазах посетителей и покупателей магазина, нареканий со стороны покупателей;

несоблюдения правил эксплуатации вверенного ему торгового оборудования;

разглашения информации, являющейся коммерческой тайной Компании;

совершения иных правонарушений в соответствии с действующим законодательством РФ.

5.3. За нарушения, перечисленные в пп. 5.1–5.2 настоящей Инструкции, к продавцу-консультанту по представлению непосредственного руководителя решением Генерального директора или уполномоченного на то лица могут быть применены следующие санкции:

замечание;

выговор;

увольнение;

возмещение материального ущерба в соответствии с законодательством РФ;

другие меры, предусмотренные законодательством РФ.

5.4. Санкции, примененные по отношению к продавцу-консультанту, оформляются приказом Генерального директора Компании или уполномоченного на то лица и доводятся до сведения сотрудника под расписку.

6. Оценка эффективности работы продавца-консультанта

6.1. Выполнение личного плана продаж.
6.2. Выполнение стандартов обслуживания покупателей.
6.3. Отсутствие жалоб и нареканий со стороны покупателей и руководства.
6.4. Состояние выкладки товара, ценников во вверенной зоне/магазине.
6.5. Соблюдение трудовой дисциплины.
6.6. Процент товарных потерь.

Визы согласования:

Как только вы составите должностные инструкции на все должности, останется только определиться с полом, возрастом и личностными особенностями будущих работников. Эта информация поможет в дальнейшем определить источники поиска персонала.

Как определить образ ваших кандидатов

Здесь потребуется немного погрузиться в маркетинг.

Самый простой и правильный способ определиться с образом кандидата - ответить на вопрос: «Кто наш целевой покупатель?» Описание вашего целевого покупателя и будет внешним описанием сотрудников, так как приходя в ваш магазин за определенным товаром, клиенты ожидают, что работающие здесь люди понимают их запросы, потребности и интересы.

Кто может понять мои интересы?

Похожий на меня человек!

Для продажи молодежной одежды и обуви вам потребуются молодые девушки и юноши, разбирающиеся в новинках и следящие за тенденциями моды.

Для продажи одежды или обуви людям среднего возраста, средней и ценовой категории и выше нужны сотрудники в возрасте 30–40 лет, как правило, женщины (в случае с мужской одеждой это могут быть и мужчины), которые имеют жизненный опыт, умеют найти подход к любому клиенту и являются экспертами в том, что касается товара. Они создают для клиентов то, что называется total look - полностью сформированный образ «с головы до ног».

Для продажи строительных материалов явно понадобятся мужчины, разбирающиеся в строительстве и ремонте и, как правило, делающие многие вещи своими руками, которые могут выступить в роли эксперта.

Смотрите на клиентов и копируйте их, как в зеркале, в «полевом» персонале.

Запишите, чтобы не забыть, свои пометки к тексту. Что применить у себя:

................................................................................

................................................................................

Где и как искать ваших потенциальных кандидатов

Теперь, когда у вас и у ваших специалистов по подбору персонала есть четкий образ того, какого уровня, с какими требованиями к опыту и на какой функционал вам нужны сотрудники, следует определить, сколько будут стоить такие специалисты, где и как их искать.

Здесь потребуется такой же маркетингово-рекламный подход к решению задачи, какой мы использовали для привлечения клиентов.

В данном случае кандидаты - это ваши будущие внутренние клиенты, внутренняя целевая аудитория. Чтобы правильно выбрать каналы их привлечения, нужно проанализировать, какие информационные каналы использует та или иная целевая «кандидатская» аудитория. Не надо вслепую давать объявления о рекламе во все печатные издания и на все сайты подряд, скупив все «работные» издания в газетных киосках. Это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Для определения наиболее эффективных источников привлечения персонала рекомендуется:

Найти в вашем городе самое крупное рекламное агентство, сотрудничающее с «работной» прессой и сайтами, и попросить менеджера по продажам проконсультировать.

Учитывать тематику изданий. Если это только «работная» газета, ее будут целенаправленно покупать люди, ищущие работу. Если же это рекламная газета, в том числе включающая раздел с вакансиями, конверсия ее покупателей по вашему объявлению будет ниже.

Узнать, платная или бесплатная газета для соискателей: платную прессу люди покупают целенаправленно, бесплатную (разносимую по почтовым ящикам) читают значительно реже.

Выяснить, где распространяются бесплатные газеты и охватывают ли они вашу местность.

Узнать, есть ли в вашем регионе телеканалы, дающие рекламу по подбору персонала (бегущая строка, заставка). Если есть, то в каких передачах и в какие часы она выходит, кто является целевой аудиторией.

Просмотреть сайты, на которых в вашем регионе публикуются вакансии и где народ ищет работу. Активность сайта можно оценить по количеству резюме и вакансий, находящихся в его базе.

Выяснить, какие издания, по мнению агентства, наиболее эффективны для размещения объявлений о поиске персонала именно в вашей сфере деятельности. Все солидные агентства ведут статистику и порекомендуют дату выхода. Например, если газета выходит в понедельник, вы соберете больше звонков в течение рабочей недели, чем по изданию, выходящему в пятницу, так как обычно кандидаты сразу звонят по объявлениям.

Выбрать самые подходящие варианты. Имейте в виду, что часто размещать объявления в газетах через агентство намного дешевле, чем напрямую через редакцию, - у агентства всегда есть скидки. Обязательно уточните тираж издания (обычно указывается на первой или последней странице). Чем он больше, тем лучше.

Не тратьте время на «мертвые» сайты, где висит парочка вакансий и полтора резюме.

Всегда размещайте рекламу в Интернете, даже если вы ищете только продавцов-консультантов, которые, по сложившемуся мнению, основной упор в поиске работы делают на специализированные газеты и журналы. Особенно если речь идет о молодых сотрудниках, продавцах техники любых видов и кандидатах-мужчинах. Многие люди имеют дома Интернет и умеют им пользоваться.

Купите издания, в которых публикуются объявления о работе, и посмотрите, много ли в них объявлений вашей направленности (по количеству страниц и вакансий), кто и в каком формате там публикуется из конкурентов со схожими вакансиями. Сразу станет ясно, кто в основном покупает данное издание для поиска работы и каким образом ваши конкуренты рекламируют свои вакансии (можно подсмотреть много интересного и в то же время, особенно если в вашем городе несколько магазинов, придумать на основе этого свою изюминку - то, чего у них нет).

Не забывайте о досках объявлений на остановках и в учебных заведениях, рекламе в маршрутных такси. В самом магазине тоже надо повесить объявление, обязательно указав контактный телефон.

Если перед открытием магазина по городу идет рекламная кампания, можно сэкономить, добавив на носители строчку: « Набор персонала. Тел. 000–00–00 ».

Если нет возможности самостоятельно искать персонал, можно поручить эту работу посреднику - кадровому агентству. Но их услуги стоят недешево, и нужно внимательно читать договор на предмет гарантий по найденному сотруднику: срок для бесплатной замены либо возврат части денег, уплаченных за услуги.

Самый рациональный вариант в данном случае - выбрать в качестве посредника не агентство, а фрилансера, с которым можно заключить договора на оказание услуг, где прописать гарантии замены. Он выполнит ту же работу втрое дешевле. Таких людей можно найти на специальных сайтах, ведущим из которых является www.free-lance.ru .

Определившись с местами размещения вакансий, нужно решить, в какой визуальной форме это делать и чем наполнить объявление, какое сделать послание целевой «кандидатской» аудитории.

Если говорить о газетах, лучше всего работают яркие заметные модули размером до 1/4 полосы. Чем меньше модуль, тем он легче теряется в толстом журнале. Но большие модули стоят недешево, и их имеет смысл давать, если нужно найти сразу много сотрудников. Во многих газетах публикуют строчки, выделяемые рамками и другим цветом, - их тоже не стоит сбрасывать со счетов. Учитывая, что рекламная площадь дорогая, нужно, с одной стороны, четко и «вкусно» преподнести информацию о вакансиях вашей целевой аудитории, а с другой - отсеять звонки тех, кто заведомо не подходит.

"Кадры решают все!" Это высказывание не потеряло своего значения до сих пор. Мало того, с каждым днем и с каждым витком развития бизнеса эти слова приобретают все больший вес среди руководителей торговых точек всех уровней - магазинов и салонов, кафе и баров, заправок и супермаркетов.

Движущей силой продаж, безусловно, являются люди. Их наличие рядом с товаром или продуктом крайне важно, и это наличие не зависит от формы торговли. Говорят, что есть единственная форма торговли, позволяющая обойтись без присутствия человека - так называемая полустационарная торговля, торговля через автоматы, пик развития которой в нашей стране наступит явно очень нескоро. Остальные формы продаж - закрытый прилавок, открытая форма продаж, продажа личная и даже торговля по системе заказов (в том числе Интернет) и каталогов - требуют участия человека в процессе обмена денег на товар.

Не секрет, что найти способного и результативного продавца очень непросто, так как мастера продаж сами по себе товар единичный, дорогой и уникальный. И хотя любой руководитель желает иметь в своем коллективе подобного высококлассного специалиста, это удается далеко не всем. Но перед тем, как искать лучших из лучших, перед тем, как давать объявления о найме таких сотрудников, следует задаться вопросами: "А нужны ли моему бизнесу дорогие в оплате суперпрофессионалы? А есть ли для суперпродавцов необходимый объем работы? А нет ли возможности организовать полноценный бизнес за счет небольших и приемлемых сейчас затрат на персонал?" Ответы на эти, несомненно, интересные вопросы помогут Вам оптимизировать расходы и исключит лишние траты на обучение своих продавцов.

В целом все продавцы в зависимости от стоящих перед ними задач делятся на несколько уровней, отчасти близких друг к другу и в тоже время очень непохожих… От того, к какому уровню работы должны относится Ваши продавцы, очень сильно зависит уровень их заработной платы, уровень их знаний и в целом затраты на персонал, которые Вы можете себе позволить. Продавец более высокого уровня стоит, безусловно, дороже, учить и совершенствовать его умения гораздо труднее, хотя отдача от него, как правило, значительно выше, чем от продавцов низших уровней.

В связи с этим постарайтесь определить, к какому уровню подготовки кадров должны относиться Ваши продавцы. Учтите, что большинству распространенных типов ТТ для результативной работы достаточно продавцов первого и второго уровня, а более высокие уровни подготовки персонала требуются в особенных условиях ведения бизнеса или в весьма специфичных точках продажи.

Итак, разделим продавцов по их навыкам, знаниям и умениям на четыре уровня подготовки и будем набирать их согласно формам торговли и типам ТТ, в которых им придется осуществлять свою деятельность.

Уровни подготовки продавцов.

"Коробейник".

Первый уровень подготовки продавца консультанта.

Продавца-консультанта первого уровня мало тревожат проблемы покупателя. Ему порой не нужны глубокие знания свойств и качеств товара. О творчестве в работе такого продавца не идет и речи. Это минимальный уровень подготовки, с которого начинается работа за прилавком. Для того, чтобы из человека с улицы получился продавец с начальной подготовкой, достаточно нескольких дней. Подобному претенденту дают представление о нескольких товарах или товарных группах, после чего выпускают его "в люди". Дальше продавец "нахватывается знаний" у своих коллег, у консультантов или специалистов по продукту, после чего работает самостоятельно. Как правило, такой продавец при продаже не выходит за рамки нескольких заученных фраз (их может быть достаточно много) относительно товара. Он старается выдать все, что ему известно, в гладком изложении во избежание появления у покупателя лишних вопросов, ответ на которые продавец дать не в силах. Приемы продаж, выяснение потребностей покупателя, изучение товара - все это чаще всего располагается за рамками внимания подобного продавца (на первом этапе работы - уж точно!). Работа с возражениями сводится к ответу на один-два наиболее часто встречающихся вопроса (как правило, обоснование цены и новизна или свежесть товара).

Подобные продавцы эффективно работают в точках с простым ассортиментом, в продуктовых и промтоварных магазинах с закрытой формой продажи (прилавки, ларьки и т.д.). Таких специалистов легко встретить на рынках, в электричках, в различных киосках и за лотками в людных местах.

Требования к продавцу первого уровня:

• Умение привлечь внимание покупателя к определенной торговой марке или определенному продукту
• Умение быстро рассказать об основных свойствах товара, интересующих покупателя
• Умение предложить ассортиментный ряд покупателю, требующему какой-то вид продукции ("А какое у Вас есть молоко?", "Дайте ребенку какую-нибудь игрушку!" и т.д.)
• Умение при благоприятной ситуации управлять поведением покупателя с целью ограничения времени на выбор продукта
• Умение работать с большими массивами покупателей (в случае возникновения очередей)

Для подготовки продавца первого уровня необходимости в применении специальных и глубоких тренингов нет. Вполне можно ограничится тренингом по продукту и механическим запоминанием фраз, составляющих основу работы с возражениями. Наиболее полноценной практикой подготовки продавца начального уровня является изучение (заучивание) элементов корпоративной книги продаж.

"Консультант". Второй уровень подготовки продавца-консультанта.

Продавец-консультант второго уровня работает по этапам техники продаж, предварительно изучив их и научившись пользоваться изложенными в них правилами. Все делает по шагам, творческая инициатива низкая, зачастую "заряжен" на работу с ранее известными возражениями. На практике использует 5-6 известных и отработанных приемов продажи. При этом нередко способен выявить потребности клиента или "выпятить" у клиента такие потребности, которые может удовлетворить предлагаемый продукт. Изучением глобальных потребностей не занимается, работает лишь на уровне сиюминутной ситуации - высвечивает все актуальные потребности, не берясь за их дифференциацию на доминантные и простые.

"Глупостей" в виде дружбы с клиентом не делает, чаще всего останавливаясь в развитии отношений на уровне завершения сделки. Эффективен для работы в ТТ с закрытым доступом, в многоассортиментных местах продажи, даже в некоторых видах салонов по продаже простых или не очень сложных продуктов (выбор которых не определяется эмоциональными привязанностями клиента).

Требования к продавцу:

• Уметь получать последовательное согласие клиента после каждого шага продажи или представления товара,
• Уметь сфокусировать внимание покупателя на свойствах товара,
• Быстро и емко излагать имеющуюся информацию о товаре,
• Задавать нужный темп разговора чередованием общения и необходимых пауз
• Уметь использовать техники активного слушания (правильно и своевременно задавать вопросы, избегать закрытых вопросов и т.п.)
• Уметь применять техники, связанные с управлением поведения потребителя в процессе продажи

Подготовка продавца второго уровня предполагает:

• обязательные тренинги по технике продаж,
• углубленные тренинги по продуктам и их применению,
• изучение практики применения продукта на примерах потребителей,
• тренинг по активному слушанию, работе с возражениями, ответам на вопросы,
• элементы тренинга по публичному выступлению.

"Эксперт". Третий уровень подготовки продавца-консультанта.

На этом уровне продавец превращается в консультанта, который совместно со своим клиентом выясняет его желания, переводит их в потребности. После этого начинается поиск даже не товара или его свойств, а поиск возможностей удовлетворения желаний клиента. Процесс продажи значительно усложняется, здесь нет прямого разделения на шаги или, тем более, продаж по утвержденному стереотипу. Важно, что определение, а точнее, чувствование желаний покупателя выносится на первое место. Продавец начинает выступать в роли агента, в роли домашнего консультанта, подчас вступая с клиентом в доверительный эмоциональный контакт. Интерес клиента, его эмоциональные порывы часто становятся важнее, чем достоинства товара и его характеристики. Продавцу необходимо научиться выявлять доминирующие потребности покупателя и, сделав упор именно на них, предложить наиболее подходящий вариант в продаже. Разговор между покупателем и продавцом становится похожим на откровения у психотерапевта - клиент ведет монолог, а продавец в это время просчитывает варианты продажи, ассортиментные тонкости продукта, который можно предложить клиенту.

Подобные продавцы наиболее часто встречаются в салонах ювелирных изделий, в салонах по продаже сложной бытовой техники, автомобилей, в сфере недвижимости, в процессе продажи программного обеспечения с последующим обслуживанием. Все сферы, где возникает потребность в больших, долгосрочных покупках, - место работы продавцов данного типа.

Требования к продавцу третьего уровня:

• Уметь слушать,
• Уметь управлять поведением потребителя,
• Уметь управлять не только поведением клиента, но и его эмоциональным состоянием,
• Уметь постоянно и незаметно для покупателя использовать техники активного слушания,
• Задавать необходимый темп разговора,
• Излагать только те сведения о продукте, которые не нарушат взаимоотношения и не насторожат клиента (то есть продавец третьего уровня должен отлично знать продукт и отношение к нему большого числа потребителей, опыт использования продукта и т.д.),
• Четко знать ограничения, которые накладываются на использования продукта (в противном случае легко потерять доверие клиента),
• Уметь корректно и четко отвечать на вопросы клиента с целью поддержания атмосферы конфиденциальности, искренности в отношениях

3-й уровень подготовки продавца требует следующих знаний и навыков:

• Специальные тренинги в области общения
• Опыт продаж в сходной сфере реализации 2-3 года или общий опыт продаж не менее 4-х лет (в идеале желательно профильное образование по продаваемому товару)
• Желателен предварительный опыт личных продаж
• Тренинги по активным техникам продаж
• Тренинги по особым видам общения (телефонное, холодные контакты и т.д.) для оптового продавца
• Тренинги по методикам завоевания доверия и быстрого установления контакта

Четвертый уровень подготовки продавца-консультанта. "Друг-советчик"

Подобная подготовка продавца консультанта предполагает наличие врожденных или приобретенных, развитых способностей психолога. Продавец данного уровня часто становится другом покупателя, к которому клиент обращается при возникновении сложностей в определенной сфере. Работник четвертого уровня подготовки не только с успехом выявляет желания клиента, но и легко определяет его настроение. Как и в предыдущем случае, процесс общения становится гораздо более значимым, нежели результат продаж. Интересно, что в отличие от продавца-"эксперта" "друг-советчик" не является жилеткой для изливаемых желаний. В данном случае продавец - равноправный партнер покупателя, к которому относятся как к равному, у которого спрашивают совета, как у родного. Продавец понимает это доверие и отвечает покупателю тем же. Знание и товара, и ситуации на рынке у реализатора продукции или услуги столь глубокое, что не возникает необходимости даже говорить о свойствах и качестве товара. Понимание продавцом психологии данного клиента настолько сильно, а их близость в какой-то сфере, относящейся к продаже,. так велика, что покупатель лишь уточняет детали, связанные с продуктом. Большинство значимых характеристик клиент оставляет на совести продавца, зная его порядочность, честность, умение разбираться не только в товаре, но и в настроении клиента.

Использование умений продавцов этого уровня подготовки необходимо в ресторанах или магазинах, где человек может быть завсегдатаем. Высокого уровня подготовки требуют и некоторые специальности в сфере обслуживания (продажа услуг) - парикмахеры, массажисты, консультанты в фитнесс-клубах и т.д. В описываемой манере работают высококлассные специалисты-риэлтеры, продавцы элитных автомобилей, животных, квартир, средств роскоши. Интересно, что такие продавцы психологически затребованы во всех торговых сферах (при оценке таких специалистов вспомните фразу, которую многие из нас любят произносить в магазине: "Что Вы мне посоветуете?" это слова, направленные именно к продавцам четвертого уровня), но эффективнее всего они работают там, где есть возможность для личного общения в течение некоторого времени. В торговых точках с закрытой формой продажи и постоянной очередью таких специалистов, как правило, не бывает: "друг-советчик" - индивидуал, работающий с каждым клиентом отдельно, самостоятельно и частенько - с глазу на глаз.

Выделить требования, предъявляемые к продавцу этого уровня, крайне сложно, ибо в подобных сферах продаж "душа покупателя - потемки". Очертить некоторые "грани" такого продавца все же можно:

• Умение слушать клиента
• Умение работать с эмоциональными составляющими клиента
• Умение подстраиваться к клиенту и вести его за собой в процессе обсуждения и общения
• Глубоко и серьезно знать не только товар, но и рынок, на котором работает
• Умение разбираться в тонкостях применения товара и, по возможности, иметь значимый по времени личный опыт его использования
• Умение в простом разговоре "ни о чем" заострить внимание клиента на необходимом ему продукте и…
• Все то, что перечислено ранее (для продавцов второго и третьего уровня)

4-й уровень подготовки продавца требует реализации следующих условий:

• Длительный (4-5 лет) период работы продавцом-консультантом в сложных условиях (желательна типовая схожесть сферы реализации продукта с Вашим)
• Опыт личных продаж обязателен
• Специальное образование (торговое с опытом работы или в психологии продаж), лучше системное (не отдельными блоками, а курсом как основное или второе высшее)
• Системное мышление в области применения результатов тренингов продаж, психологических и т.п.
• Специальные тренинги (в том числе тренинги параспособностей) в области общения с людьми и управления поведением визави (например, НЛП)
• Тренинги в области лидерства
• Отличные коммуникативные навыки
• Широкие общие знания и общая культура личности
• Тренинги по основам маркетинга и рекламы

После детализации уровней подготовки продавцов, их навыков и умений, после разделения всей массы людей, желающих работать в торговле, по каким-то принципам, нужно подумать о том, куда и в какой вид торговой точки (точки реализации или оказания услуг) "пристроить" того или иного специалиста, готового к добросовестному труду. Безусловно, каждая торговая точка, в зависимости от типа и вида торговли, требует своего уровня подготовки продавцов и исполнителей услуг.

Наверняка понятно, что в элитном магазине сложной бытовой техники не принесет необходимой отдачи продавец первого уровня - повторение "заезженной пластинки" о трех-четырех свойствах плиты или стиральной машины приведет к потере покупателя, падению имиджа магазина и уменьшению лояльности к месту продажи (или даже лояльности к торговой марке). В то же время продавцу четвертого уровня нечего делать в продовольственном магазине с закрытой формой продажи при наличии очереди - ни один из имеющихся в арсенале подобного продавца навыков не будет востребован, затраты на обучение и удержание продавца такого уровня будут несоизмеримы с пользой от его работы.

"Магазину требуется продавец (прописка и наличие медицинской книжки обязательно!)".

Если на дверях Вашей торговой точки висит подобное объявление или Вы намерены вывесить его в ближайшие дни, то полезно будет понять, какой уровень подготовки продавца будет полезен и интересен Вашему бизнесу или виду торговли.

Продавцы-консультанты первого уровня подготовки хорошо показывают себя в следующих видах торговли и типах торговых точек:

• закрытая и открытая формы продажи продовольственных товаров (гипермаркеты, супермаркеты, магазины и палатки),
• магазины типа CASH&CARRY,
• магазины распродаж (система дискаунта),
• автозаправки,
• точки быстрого питания,
• аптечные пункты,
• ночные магазины смешанного ассортимента,
• точки реализации простых или четко стандартизированных с точки зрения общения с получателем услуг (камеры хранения, простые фотоуслуги, ремонт обуви, почта, металлоремонт, прачечные, ремонт бытовой техники и т.п.)

Второй уровень подготовки продавцов наиболее часто затребован в точках реализации непродовольственных товаров:

• магазины (от гипермаркетов до мини-палаток) по продаже бытовой техники, электроники, одежды, обуви
• магазины и салоны по продаже средств и услуг мобильной связи
• салоны и точки продаж специализированных товаров или услуг, реализуемых для ограниченной целевой аудитории (ортопедические салоны, салоны автозапчастей, салоны по продаже автомобилей средней и низкой ценовых категорий, магазины музыкальных инструментов и т.д.)
• точки продаж товаров типа "Флора-Фауна"
• парфюмерные магазины "для всех" (не ориентированные на VIP-клиента)
• магазины сувенирного и подарочного ассортиментов
• точки по оказанию сложных услуг (ателье, пункты проката, фотоателье, фотолаборатории, "народные" парикмахерские, магазины стройматериалов с подбором цветовой гаммы красок и т.д.)

Третий уровень подготовки продавцов нужен в следующих сферах бизнеса:

• салоны по продаже специфического товара, в выборе которого эмоциональный фактор играет высокую роль свадебные магазины, точки продажи элитных автомобилей, эксклюзивные ювелирные магазины
• точки продажи сложных товаров и услуг компьютерные программы из серии "под пользователя" или "под задачу", мебель для кухни со встраиваемой техникой, большинство обычных риэлтерских агентств
• точки общественного питания ресторанного типа (особенно с редкими и национальными меню)
• места реализации товаров и услуг особого, элитного характера (чайные клубы, магазины коллекционных вин и т.п.)
• косметологические центры и элитные места реализации услуг для здоровья (VIP-фитнесс, VIP-бассейн и т.д.)
• торговые точки, оказывающие услуги по индивидуальному изготовлению товаров (ортопедические мастерские, магазины оптики в случае предварительного подбора стекол или оправ, элитарные дизайнерские ателье)
• точки продажи товаров модульного характера (компьютеры, мебель, некоторые виды бытовой техники)

Наиболее редкими и пересекающимися с торговыми точками последнего типа являются места реализации, где могут работать продавцы четвертого уровня. Поскольку для таких людей продажей и процессом реализации чего-либо является сама жизнь, их образ мышления и действия в любых обстоятельствах, то ограничений в их работе чаще всего нет. Замечен наиболее высокий процент специалистов четвертого уровня подготовки в риэлтерском бизнесе, высокотехнологичных магазинах, в сфере продаж ювелирных изделий и т.д. Главное отличие продавца четвертого уровня умение результативно работать в сложных условиях личных продаж, когда каждое слово может нести решающее значение и определять исход всей сделки.

Как указывалось выше, уровни подготовки продавцов являются не только ступенями оценки персонала. В равной степени они затратные финансовые рычаги, определяющие успех или поражение торговой точки, ее конкурентоспособность, возможность выжить в непростых условиях современного бизнеса. Надеемся, что критерии оценки продавцов помогут любому предпринимателю не только проанализировать работников, но и сэкономить средства путем правильного и рационального подбора персонала в торговой точке.