Социальное развитие персонала организации статьи. Методы управления социальным развитием персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

контрольная работа , добавлен 05.12.2007


Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012


Понятие и сущность обучения персонала; особенности и уровни профессиональной подготовки. Влияние навыков и знаний сотрудников на продажи и доход организации ООО "Дивина": технология управления развитием персонала; программы и методы обучения, проблемы.

дипломная работа , добавлен 21.12.2011


Сущность и структура системы профессионального развития персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Рома-пицца": анализ и оценка наличия и использования персонала; создание функционального модуля обучения массовым профессиям.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


Сущность, цели, задачи и функции управления социальным развитием современных организаций. Социальное планирование как эффективный способ управления социальным развитием предпринимательских фирм. Объекты планирования социального развития коллективов фирм.

дипломная работа , добавлен 09.08.2010


Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

дипломная работа , добавлен 24.08.2014


Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".

дипломная работа , добавлен 23.07.2017


Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала. Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ п. Софийск. Характеристика организации. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

дипломная работа , добавлен 16.07.2010

В чем особенности управления социальным развитием персонала? Какие существуют методы обучения и развития персонала? Как и зачем проводится ротация кадров в организации?

Дорогие друзья, я, Алла Просюкова, один из авторов публикаций, приветствую вас на страницах онлайн-журнала «ХитёрБобёр»!

Что вы знаете о развитии персонала? Вы задумались и не можете дать точный ответ? Тогда моя сегодняшняя статья для вас!

Дочитав материал до конца, вы ознакомитесь с наиболее часто встречающимися на практике ошибками в развитии персонала, узнаете, как их минимизировать.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое развитие персонала и для чего оно необходимо?

Часто развитие персонала отождествляют с его обучением, что абсолютно неверно. Обучение это всего лишь одна из его составляющих, подразумевающая приобретение новых знаний.

Внести ясность и ответить на вопрос, что собой представляет развитие персонала, поможет определение.

Это комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение (усовершенствование) материальных, духовных, профессиональных качеств работников.

Составляющие системы:

• обучение;
• повышение квалификации;
• создание эффективной системы построения карьеры;
• ротация;
• изменение должностных обязанностей;
• расширение зоны ответственности.

Во многих организациях в особое направление выделяется соцразвитие персонала.

Социальное развитие персонала - комплексное развитие социальных навыков работников, способствующие улучшению взаимоотношений в организации, повышению эффективности труда каждого специалиста.

Основные задачи соцразвития персонала:

• создание команды единомышленников;
• саморазвитие работников;
• развитие соцпартнерства;
• повышение соцзащиты персонала;
• совершенствование механизма кадрового роста;
• формирование корпоративной культуры фирмы;
• создание комфортных условий труда;
• построение эффективной системы мотивации сотрудников.

Управление этим блоком осуществляется с помощью следующих методов:

1. Социальные (социологические) . К ним относятся: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.
2. Социально-психологические . Инструментарий: социально-психологическая диагностика, психоконсультирование, психокоррекция.
3. Социально-экономические . Они подразумевают: оплату труда, планирование, хозрасчет, покупку сотрудниками ценных бумаг фирмы, что позволяет им участвовать в распределении и получении прибыли.

2. Когда может понадобиться развитие персонала - обзор основных ситуаций

Развитие персонала важно для любой организации. Существует целый ряд ситуаций, когда этот процесс ей жизненно необходим.

Рассмотрим основные из них.

Ситуация 1. Повышение конкуренции на рынке

Чтобы оставаться конкурентоспособной, фирме необходимо поддерживать профессионализм персонала на должном уровне. Это позволит своевременно проводить необходимые технологические преобразования, внедрять инновации, модернизировать производство, а значит, усиливать свои конкурентные позиции.

Ситуация 2. Развитие новых информационных технологий

Развитие науки, техники и информационных технологий требует от персонала постоянного совершенствования, приобретения новых профессиональных навыков, повышения квалификации.

Хорошая подготовка, наличие у работников актуальных практических навыков в сфере информационных технологий, способствуют скорейшей адаптации компании ко всем внешним изменениям с минимальными потерями.

Ситуация 3. Высокая текучесть кадров

Отсутствие в компании карьерного роста, обучения и развития работников служат одной из причин высокой текучести кадров. Чтобы удержать сотрудников, создают систему развития персонала, а затем постоянно совершенствуют её.

Редко какой сотрудник покинет компанию, если будет уверен, что она будет помогать ему профессионально расти, продвигаться по карьерной лестнице.

Ситуация 4. Низкое качество работы сотрудников

21 век с новейшими технологиями, сплошной компьютеризацией, сложнейшим оборудованием предъявляет высокие требования к профессионализму работников и качеству их труда.

Если ваши сотрудники не дотягивают до нужного уровня, организуйте , развивайте наставничество и т.п. Такой подход позволит довести качество труда до нужных показателей, что непременно положительно отразится на деятельности фирмы в целом.

Ситуация 5. Неблагоприятный микроклимат в коллективе

Напряженная обстановка в коллективе требует незамедлительного разрешения. Знайте: проблема сама собой не исчезнет.

Выясните причины такого положения дел. Возможно, следует распределить противоборствующие стороны по разным отделам. Подбирая сотрудников, учитывайте их психологическую совместимость. Это позволит свести к минимуму межличностные конфликты.

3. Какие бывают методы развития персонала - 3 главных метода

Любой процесс эволюционирует с помощью определённых методов. Развитие персонала - не исключение.

Предлагаю ознакомиться с 3 основными методами, применяемыми для этих целей.

Метод 1. Наставничество

Это весьма популярный метод развития персонала.

Наставничество - практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником (наставником).

Такой метод обычно применяется по отношению к молодым специалистам, вновь поступающим на работу в компанию. Его цель - помочь новичкам адаптироваться в коллективе, приобрести практические навыки, необходимые для исполнения трудовых обязанностей, способствовать их всестороннему профессиональному развитию.

Эффективное наставничество предусматривает 4 этапа:

• 1 этап: наставник рассказывает- ученик слушает;
• 2 этап: наставник показывает - ученик смотрит;
• 3 этап: наставник делает вместе с учеником;
• 4 этап: ученик делает - ученик рассказывает, как делает - наставник контролирует и подсказывает.

Хотите узнать больше? Читайте статью « » на нашем сайте.

Метод 2. Делегирование

Следующий метод - делегирование. Дадим определение этому понятию. Это сразу позволит выявить сущность процесса.

Делегирование - передача полномочий (или их части) руководителя сотрудникам для достижения каких-либо конкретных целей компании.

С помощью делегирования работники вовлекаются в процесс принятия стратегических решений, самореализуются. У них появляется ощущение значимости не только в глазах руководства, но и всего коллектива.

Делегирование позволяет:

• выявить потенциал подчиненных;
• раскрыть их способности;
• повысить трудовую мотивацию работников;
• снизить текучесть профессиональных сотрудников;
• повысить квалификацию персонала.

Метод 3. Ротация

И наконец, еще один часто используемый метод развития персонала - ротация. По традиции сначала даю определение.

Ротация - горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах организации.

Может показаться, что этот метод не что иное, как карьерный рост или . Но это не так.

При ротации сотрудник не поднимается вверх по служебной иерархии. Он остается на том же должностном уровне, приобретая лишь другие служебные обязанности, решая не свойственные ему ранее задачи.

Пример

Чтобы расширить возможностей развития специалистов IT-отдела, удержать наиболее ценных из их числа, компания «МТС» разработала пять уровней должностей для горизонтального перемещения.

Если ведущий специалист хочет участвовать в такой ротации, его переводят на другую должность. Справился и результаты оценки высокие - присваивается уровень эксперт (грейд 10-12).

• эксперт департамента (грейды 11–13);
• советник департамента (грейды 12–14);
• советник блока (грейд 15);
• советник «МТС» (грейд 16).

Разумеется, оплата труда растет с каждым грейдом.

Цели метода:

• смена рабочей обстановки;
• приобретение новых профессиональных навыков;
• повышение производительности труда;
• снижение затрат на отбор, обучение и удержание сотрудников;
• обучение смежной профессии;
• создание кадрового резерва;
• полная взаимозаменяемость сотрудников;
• снижение уровня конфликтов.

Ротация оказывает положительное влияние на прибыльность бизнеса. По данным исследования, проведенного аналитической группой HayGroup Мичиганского университета США, в компаниях с плановой ротацией изменение годовой доходность от планируемой составляет +16%, а в организациях без нее -7%.

4. Развитие персонала с помощью ротации кадров - 7 основных этапов

Ротация - это наиболее действенный метод развития персонала. Однако ее эффективность во многом зависит от правильной организации процесса.

Используя этот метод, компании сталкиваются с различными сложностями, способными на корню погубить все благие начинания.

Чтобы этого избежать, ознакомьтесь с пошаговой инструкцией.

Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Вы знакомы с правилом 6П? «Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели» .

Оно наиболее точно оценивает важность предварительной подготовки.

Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:

• изучить существующий по этой теме опыт;
• определиться с формами и методами ротации;
• выявить сотрудников, желающих участвовать в ротации;
• определить результат, который планируется достичь;
• назначить ответственных лиц.

Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

На этом этапе разрабатываются и утверждаются локальные акты, регулирующие процесс ротации персонала.

В этот период:

• формулируются цели ротации;
• составляется перечень должностей, участвующих в процессе;
• определяется периодичность проведения;
• определяются критерии и уровень материального стимулирования сотрудников-участников;
• подготавливается и утверждается «Положение о ротации» и приказ о его внедрении;
• ознакамливаются с этими документами все заинтересованные стороны.

Этап 3. Составление плана ротации

В зависимости от вида ротации и ее периодичности менеджеры службы управления персоналом составляют и утверждают план-график предполагаемых перемещений.

Все участники процесса знакомятся с уже готовым планом под подпись.

Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Коммуникации с персоналом по вопросам ротации включают в себя ряд мероприятий.

Основными из них считаются:

• консультационные рабочие встречи с сотрудниками по вопросам ротации;
• ознакомление участников ротации с планом ее проведения;
• подведение итогов и их освещение на планерках, в корпоративных изданиях и пр.

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

В процессе ротации важное место отводится коммуникациям с персоналом.

Основные направления таких коммуникаций:

• обсуждение с перемещенными сотрудниками состояния дел;
• информирование коллектива о ходе ротации, об успехах и проблемах участников;
• поддержка межличностного общения с коллегами с прежних мест работы.

Этап 6. Анализ процесса ротации

Эффективность и результативность ротации анализируется посредством различных методов.

Знакомьтесь с наиболее востребованными:

• интервью с наставником и самим перемещенным специалистом;
• наблюдение за работой сотрудника на новом месте;
• оценка по методу «360 градусов»;
• деловые игры;
• тренинги.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий период

После окончания одной ротации наступает черед ее планирования на следующий период.

План составляется с учетом полученных итогов, замечаний и пожеланий участников предыдущей ротации

5. Профессиональная помощь в развитии персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Обучение и развитие персонала это ваш конек? Вы высококлассный специалист в этой сфере? Нет?

Отдайте эти задачи в руки профессионалов и получите гарантированный результат!

Итог моего мониторинга компаний, предлагающих подобные услуги, вам в этом поможет.

«Русская школа управления» (РШУ) - входит в число лидеров российского рынка образовательных услуг для бизнеса.

Преимущества обучения:

• лучшие мировые методики, адаптированные под российские компании;
• широкая филиальная сеть;
• госаккредитация и международный сертификат качества;
• преподаватели-эксперты;
• авторские ;
• широкий выбор обучающих программ;
• собственная программа лояльности на обучение.

Семинары, тренинги, РШУ ежегодно выбирают более 10 тыс. сотрудников различных фирм со всех уголков России.

2) Специалист

10 ноября 1991 года в Москве при МГТУ им. Баумана был создан Учебный центр «Специалист» - некоммерческая организация дополнительного образования. В каталоге компании более 1 тыс. курсов различной направленности.

Виды обучения, предлагаемые Центром:

• безлимитное-онлайн;
• открытое;
• очно-заочное;
• онлайн.

Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Рекомендую присмотреться к безлимитному. О его преимуществах на различных тарифах узнавайте из таблицы.

«Безлимитное обучение онлайн» - виды и условия подписки:

№	Вид подписки	Стоимость для частных лиц (руб.)	Стоимость для корпоративных клиентов (руб.)	Условия подписки
1	«Безлимитное»	149 000	179 000	Срок 365 дн. с момента активации, оплата вносится единовременно в полном объеме до начала курса, видеозаписи курсов не предоставляются
2	«Безлимитное: лайт»	90 000	114 990	365 дн. с даты активации, оплата до начала курсов 10% за каждый выбранный, видеозаписи курсов доступны 3 мес.
3	«Безлимитное: интенсив»	99 990	127 990	180 дн. после активации, любые курсы, но не более 8 ч. ежедневно, видеозаписи курсов не предоставляются

Чтобы узнать подробности и ознакомиться со всеми предложениями УЦ «Специалист» посетите его сайт.

IGS Group более 13 лет помогает компаниям клиентов оптимизировать бизнес-процессы. На счету фирмы 100 успешных проектов в различных областях.

Основные направления IGS Group:

• техподдержка клиентского бизнеса;
• аутсорсинг кадровых процессов (мотивация, подбор, его развитие);
• бухобслуживание;
• маркетинг;
• управление компанией;
• финансовый консалтинг;
• правовая поддержка.

Среди постоянных клиентов российские компании разные по масштабу и виду деятельности: от небольших ООО до таких гигантов, как Лукойл.

6. Какие существуют ошибки развития персонала - 4 главные ошибки начинающего управленца

От ошибок не застрахован никто. Как показывает практика, начинающим руководителям, создающим систему развития персонала своей компании, также присущи некоторые из них.

Я расскажу о часто встречаемых. Прочтите внимательно и помните: «Предупрежден, значит вооружен» .

Ошибка 1. Вкладывание средств в единоразовые, а не регулярные мероприятия

Развитие персонала - процесс системный. От разрозненных, проводимых от случая к случаю мероприятий мало толку.

Выявите потребность, подготовьте регламентирующую документацию, составьте план (минимум на 6 месяцев, а лучше на год), определите необходимый бюджет, исходя из возможностей компании.

Только такой планомерный, комплексный подход даст необходимый результат.

Ошибка 2. Отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков

Во многих российских компаниях можно наблюдать отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков сотрудников. Практика же доказывает, что подобный контроль необходим.

Он позволяет:

• установить, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение стратегических задач компании;
• определить проблемы процесса;
• выявить соотношение между пользой от проведенных мероприятий и затратами на них.

Ошибка 3. Отказ от поощрений достижений работников после обучения

Часто работодатель не предусматривает какое-либо поощрение работников, достигших отличных результатов в профессиональном обучении. И зря!

13.1. Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала

13.2. Прогнозирование и планирование социального развития персонала в организации и вне производства

13.3. Совершенствование социальной структуры и профессионально-квалификационного состава работников

13.4. Социальное развитие молодых работников организации

13.5. Удовлетворение потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии

13.6. Социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия

Ключевые слова и понятия

Вопросы и задания для индивидуальной работы

литература

Изучив материал этого раздела, вы будете знать:

Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала;

Прогнозирование и планирование социального развития персонала в организации и вне производства;

Социальную структуру и профессионально-квалификационный состав работников организации;

Особенности социального развития молодых работников организации;

Потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии и росте;

Социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия,

а также УМЕТЬ:

Прогнозировать и планировать социальное развитие персонала в организации и вне производства;

Оценивать социальную структуру и профессионально-квалификационный состав работников организации;

Организовывать социальное развитие молодых работников организации;

Обеспечивать потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии и росте;

Осуществлять социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия.

Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала

В развитии работника, повышении эффективности его трудовой деятельности существенную роль играет социальная политика организации. Важной ее составляющей является именно обучение персонала, усовершенствование его социальной структуры и профессионально-квалификационного состава работников, удовлетворение потребности менее социально защищенных групп персонала в их профессиональном развитии и росте.

Социальное развитие организации означает поступательное движение, перемены к лучшему в ее социальной среде - в материальных, общественных и духовно- нравственных условиях, в которых работники работают, живут вместе с семьями и в которых происходит производство, распределение, обмен и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, оказываются их морально-этические ценности.

Управление социальным развитием организации - совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точных аналитических расчетов и выверенных на практике социальных нормативов. Это организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, разностороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду .

Эффективность производства в условиях нестабильной внешней рыночной среды в значительной степени определяется социальным управлением и организацией развития персонала, высокой степенью координации совместной работы сотрудников и владельцев предприятий, желанием персонала соответствовать целям производства, поощрением собственной инициативе работников с целью решения личных проблем, в частности своего развития, планирования трудовой карьеры и профессионально-квалификационного продвижения.

Исходя из этого социальное развитие персонала - целенаправленный процесс повышения конкурентоспособности работников через совершенствование их социальной структуры и профессионально-квалификационного состава, удовлетворение потребности менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии. Это развитие обеспечивается мерами по обучению персонала, его производственной адаптации, аттестации и сертификации, планирование трудовой карьеры работников и их профессионально-квалификационного продвижения.

Социальное развитие персонала организации направлен на:

Совершенствование социальной структуры трудового коллектива с целью постепенного преодоления разногласий между социальными группами работников, сближение их по характеру и содержанию труда, уровнем дохода и достижение на этой основе большей социальной однородности;

Улучшение профессионально-квалификационной структуры персонала с целью повышения доли труда квалифицированных и высококвалифицированных работников, рост их общеобразовательного и культурного уровня;

Повышение образовательного и профессионального уровня молодежи, женщин и лиц пред пенсионного возраста, инвалидов;

Сокращение объемов ручного, деквалификованои и малоквалифицированного труда и стабилизация на этой основе персонала организации и снижение текучести рабочей силы;

Сохранение и дальнейшее развитие персонала через улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и других условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

Учет социальных факторов при введении изменений, создания новых предприятий или структурных подразделений, реконструкции предприятий с целью формирования компетентных лояльных трудовых коллективов;

Стимулирование мерами как материального вознаграждения, так и морального поощрения успешного прохождения производственной адаптации, аттестации и сертификации работников, непрерывного обучения, планирования их трудовой карьеры и профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва кадров организации;

Формирование и поддержку в трудовом коллективе здорового социально-психологического климата в отношении сотрудников, которые постоянно работают в направлении своего индивидуального развития и тем самым способствуют слаженной работе персонала подразделения и организации в целом;

Обеспечение развития персонала в результате более полного использования возможностей социального страхования работников, усиление организацией своих социальных гарантий и соблюдение на производстве гражданских прав человека;

Повышение жизненного уровня работников и членов их семей и удовлетворения на этой основе потребностей персонала в различных образовательных услугах, самовыражении и дальнейшем совершенствовании.

Социальное управление персоналом по своей сути прежде всего направлено на работников организации. Основной его задачей является формирование благоприятных и безопасных условий труда, обеспечение надлежащего уровня заработной платы и быта работников и содействие на этой основе постоянном развитии персонала организации.

В организации реализуются льготы по развитию персонала в рамках трудового законодательства и социальной защиты занятого населения, устанавливаются на государственном уровне. Так, Основами законодательства Украины об общеобязательном государственном социальном страховании определены следующие виды страхования: пенсионное; страхование в связи с временной потерей трудоспособности и расходами, обусловленными рождением и погребением; медицинская страховка; страхование от несчастного случая на производстве и профессионального заболевания, повлекших утрату трудоспособности; страхование на случай безработицы; другие виды страхования, предусмотренные законами Украины .

Одновременно организации еще предоставляют работникам и членам их семей дополнительные выплаты по развитию персонала за счет собственных средств, социальных пакетов. Это, в частности, оплата обучения работников в учебных заведениях без отрыва от производства, оплата обучения и стипендий лиц, направленных на обучение предприятием с отрывом от производства и др. Предоставление таких льгот работникам в ряде случаев соответствии с действующим законодательством не является обязательным для администрации организации. Она предоставляет их персонала по собственной инициативе, воплощая этим в жизнь собственную социальную политику по развитию персонала.

Социальная политика по развитию персонала как составляющая менеджмента предусматривает деятельность в сфере отношений между социальными группами, связанные с формированием социального пакета организации (оплата обучения, социальная помощь, услуги, нематериальная награда для работников и т.д.), которые обеспечивают дальнейшее развитие персонала благодаря оплате обучения работников, обогащению содержательности их труда, участия в управлении предприятием. Чем больше таких выплат и социальной помощи от организации, чем их сумма или значимость выше предусмотренного действующим законодательством размер, тем обычно более успешно происходит процесс производственной адаптации работников, результативнее проходит аттестация и сертификация персонала, целенаправленно осуществляется обучение и профессионально-квалификационное продвижение работников, тем эффективнее формируется резерв кадров.

Социальное развитие персонала является составной частью механизма формирования, распределения, обмена рабочей силы и эффективного ее использования. При этом объектом воздействия социального развития персонала является не только работники, но и члены их семей, в том числе подрастающее поколение. Итак, социальное развитие персонала способствует воспроизводству человеческих ресурсов как на предприятии, так и вне его. Работа по социальному развитию персонала обеспечивает также повышение уровня общественного престижа и привлекательности профессий работников среди молодежи и тем самым создает благоприятные условия для формирования трудовых династий.

Среди факторов, влияющих на размер расходов средств работодателей на социальное развитие персонала, следующие: размер предприятия, вид экономической деятельности, уровень технической оснащенности и технологий, наукоемкость и инновационность производства, финансово-экономическое состояние организации, корпоративная культура, влияние представителей наемных работников, эффективность действующего законодательства по стимулированию развития персонала и др.

Направления и меры социального развития в различных организациях отличаются между собой. Это приводит неодинаковую структуру затрат на мероприятия социального развития персонала. Доля дополнительных выплат и социальной помощи, связанных с реализацией социальной политики организации, в общих затратах на рабочую силу должна иметь тенденцию к увеличению. Поэтому важно обеспечить опережающие темпы роста расходов средств организаций на социальное развитие персонала. Это позволит существенно повысить уровень конкурентоспособности как самих организаций, так и их персонала на отечественном и мировом рынках, лояльности работников и реализовать программы по содержанию талантов.

На крупном предприятии управления социальным развитием персонала осуществляет социальный подразделение службы персонала. В то же время на среднем или малом предприятии такие функции возлагаются на отдельных работников службы персонала или работодателя. Задачи и функции этих работников имеют свою специфику. В процессе работы по социальному развитию персонала они за счет обоснованного предоставления дополнительных выплат и социальной помощи стимулировать персонал для его дальнейшего развития.

Это, в частности, касается целенаправленного планирования обучения и трудовой карьеры, благодаря чему поддерживается благосостояние работников и благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе. К важным функциям социальной службы также относятся прогнозирование и планирование социального развития персонала на производстве и вне его, устранения негативного влияния рыночных отношений на профессиональный и квалификационный состав работников.

Необходимо возвратиться к традиции сотрудничества вуза и Церкви, тем более, что положительный опыт такого сотрудничества уже есть, достаточно привести в пример вуз, стоящий далеко не на последнем рейтинге в мире, - МГУ. Храм должен стать неотъемлемой частью вузовского организма. Ведь если невозможно научиться профессиональным навыкам без соответствующей практики, как возможно стать духовным и нравственным человеком, не приобщаясь к практике духовности, приобретаемой в Церкви.

Конечно, для создания новой системы образования и новой экономической науки, соответствующей принципу социокультурной идентичности, потребуется огромный труд и много времени, но иного пути у нас нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ильин И.А. Творческая идея нашего будущего [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.-Режим доступа: http://www.inesnet.ru /institute/structure /soul/t ext01. htm

2. Ильин И.А. О воспитании в грядущей России [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.- Режим доступа: http://www.synergia.itn.ru/kerigma/ katehiz/ilyin/stat/vosp-ros. htm

3. Ильин И.А. Почему мы верим в Россию [Электронный ресурс] / И.А. Ильин.- Режим доступа:

http://www.wco.ru/biblio/books/ilyin2/Main.htm

4. Ильин И. А. Русскому народу необходимо духовное обновление [Электронный ресурс] /И.А.

Ильин. - Режим доступа: http://www.rus-sky.com/ gosudarstvo/ilin/nz/nz-146.htm

5. Булгаков С.Н. Основные проблемы теории прогресса [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. -С. 606 - 631.

6. Булгаков С. Н. Задачи политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. - С. 678 - 693.

7. Булгаков С.Н. Народное хозяйство и религиозная личность [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://lib.uni-dubna.ru/search/iiles/ phil_bulgakov_relig_lic/ ~ phil_ bulgakov _relig _lic. htm

8. Булгаков С. Н. Краткий очерк политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст XXI столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання -(Славетт постап), 2006. - С. 695 - 806.

9. Булгаков С.Н. Об экономическом идеале [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. -С. 632 - 661.

10. Булгаков С. Н. О социальном идеале [Текст] / С. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. - С. 662 - 677.

11. Булгаков С.Н. Православие [Текст] / С.Н. Булгаков. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2003. -365 с.

Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Полякова Е.Н.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Плугина Ю. А., к.э.н., ст.преподаватель (УкрГАЖТ)

Методы обучения персонала, посредством которых осуществляется его профессиональное развитие, можно классифицировать по множеству признаков, одним из которых является «степень инновационности», а именно: традиционные и современные. К современным относятся: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, сторрителлинг, обучение действием, баскет-метод, обучение по методу Shadоwing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. В статье проведен их анализ, выделены преимущества и недостатки, также определены ключевые методы, использующиеся в обучении различных целевых групп.

Ключевые слова: профессиональное развитие персонала, методы обучения персонала предприятия.

СУЧАСН1 МЕТОДИ ПРОФЕС1ЙНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

шдприемтсвА

ПлугшаЮ. А., к.е.н., ст.викладач (УкрДАЗТ)

Методи навчання персоналу, за допомогою яких здтснюеться його професшний розвиток, можна класиф^вати по безлiчi ознак, одтею з яких е «ступть iнновацiйностi», а саме: традицтт i сучаст. До сучасних вiдносяться: вiдеонавчання, дистанцшне навчання, модульне навчання, кейс-навчання, третнг, дыова гра, метафорична гра, рольова гра, мозковий штурм, поведтковий моделювання, сторртеллтг, навчання дiею, баскет-метод, навчання за методом Shadоwing, навчання за методом Secondment, навчання за методом Buddying. У статтi проведено ix аналiз, видтет переваги i недолжи, також визначено ключовi методи, що використовуються в навчанш рiзниx цыьових груп

Km4oei слова: професшний розвиток персоналу, методи навчання персоналу тдприемства

MODERN METHODS OF PROFESSIONAL PERSONNEL DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

Plugina J. A., PhD, sen. lecturer (USART)

Personnel development of the enterprise is carried out in three directions: professional, social, personal. Professional development is carried out by means of personnel training. Methods of personnel training can be classified by a set of the signs. One of them is "degree of novelty of use", namely: traditional and modern. The modern treat: video training, distance learning, modular training, case training, training, business game, metaphorical game, role-playing game, brain storm, behavioural modeling, storrytelling, training by action, in-basket, training on the Shadowing method, training on the Secondment method, training on the Buddying method. In article the analysis of modern methods is carried out, advantages and shortcomings are marked out, the key methods which are using in training of various target groups are also defined. The choice of a concrete method of training depends on tasks which need to be solved by means of their use, type of target audience, organizational culture of the enterprise etc. The best effect can be expected from use of several methods in a complex.

Keywords: professional personnel development, methods ofpersonnel training of the enterprise.

Постановка проблемы и ее связь с научными и практическими заданиями. Главным фактором эффективного функционирования любой социально-экономической системы является человек. Человек как самоценность, человек как двигатель прогресса, человек как реализатор идей. Не исключением является и такой социально-экономический объект как предприятие. Человеческий потенциал предприятия - основа его общего потенциала. Человек одновременно является и главным носителем знания, и его «производителем», и потребителем. Персонал

теряет роль «механизированных» исполнителей, становясь главным конкурентным преимуществом, стратегическим фактором, ключевой компетенцией предприятия. Именно поэтому поиск путей эффективного управления развитием персонала становится одной из главнейших задач в стратегическом управлении предприятием.

Развитие персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям: профессиональное, социальное, личностное развитие. При этом, связи между данными направлениями представлены на рисунке 1.

Личностное развитие

Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, а также в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие персонала преследует цель повышения и раскрытия его профессиональный потенциала.

Профессиональный потенциал (как элемент человеческого) является совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов

производственной деятельности, его способность

совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Профессиональный потенциал имеет свою структуру, а именно :

Квалификационный потенциал - объем и глубина общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

Психофизиологический потенциал -способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, стойкость, тип нервной системы;

Личностный потенциал - уровень гражданской сознательности и социальной зрелости, степень освоения норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и посягательства в сфере труда.

К сожалению, второму и третьему элементу в настоящее время не уделяется достаточного внимания на предприятии (как с точки зрения оценки, так и с точки зрения управления), что не способствует полному раскрытию потенциала работников, а, следовательно, достижению максимального эффекта использования трудовых ресурсов.

В результате эффективного

профессионального развития происходит социальное развитие индивида, которое проявляется, в первую очередь, в карьерном росте, а также повышении социального статуса. Итоговым звеном цепи развития является личностный рост, который происходит в результате формирования системы ценностей, приобретения навыков предотвращения и разрешения конфликтов, роботы в коллективе, а также путем физического, психологического, духовного, культурного, этического и эстетического развития индивида. В свою очередь, личностное развитие влияет на профессиональное развитие (путем повышения самомотивации к обучению) и социальное развитие (вследствие признания заслуг, опыта, знаний и т.д.).

Профессиональное развитие персонала осуществляется посредством его обучения. Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. .

Различают три вида обучения: профессиональная подготовка (начальная и специализированная; профессиональное

совершенствование (либо повышение

квалификации), которое делится на: совершенствование профессиональных знаний и способностей, профессиональное

совершенствование с целью продвижения по

службе; профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров.

Целенаправленное профессиональное развитие квалифицированных кадров предполагает тесную связь между вышеназванными видами обучения. Задачи обучения, однако, разняться для разных целевых групп: учащейся молодежи, специалистов с опытом работы, руководителей с опытом работы. Качественное составление программ обучения должно учитывать эти различия.

Обучение персонала может проводиться на рабочем месте и вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж; ротация; использование работников в качестве ассистентов и стажеров; подготовка в проектных группах; деловое общение персонала, наставничество. Методы обучения вне рабочего места включают: лекции; программированные курсы обучения; конференции и семинары; моделирование организационных проблем; моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях; деловые игры; создание рабочих групп («кружок качества», «вместо учебы»); самообучение.

Анализ последних исследований и публикаций. Вышеописанные методы являются хорошо изученными, в литературе представлена их сущность, преимущества и недостатки .

Выделение нерешенных частей общей проблемы. В нашей статье хотелось бы остановиться на современных методах обучения персонала, которые представлены не так широко, провести их критический анализ с целью выявления преимуществ и недостатков, а также возможности использования для различных целевых групп, что и является ее целью.

Изложение основного материала исследования. В настоящее время современные методы обучения персонала только начинают использовать в практике деятельности отечественных предприятий. Согласно данным , средними показателями использования

предприятиями современных методов обучения являются: на Западе - 63,29%, в России - 35,14%. К сожалению, данных по отечественным предприятиям нет, однако можно предположить, что они были бы ближе к российским показателям, чем к западным.

Кроме деления методов на виды по степени инновационности (традиционные и современные), существуют также другие классификации: по степени привлеченности (пассивные и активные); по количеству обучающихся (индивидуальные и групповые); по степени интеграции с производством (без отрыва и с отрывом от производства); по длительности (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное); по

источникам финансирования (бюджетное, негосударственные общественные фонды и организации, международные фонды и организации, собственные финансовые ресурсы предприятия, собственные финансовые ресурсы индивида); по способу осуществления учебных мероприятий (собственными силами предприятия либо с привлечением сторонних организаций).

К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, обучение действием, метафорическая игра и др. Остановимся подробнее на каждом из них.

1. Видеообучение реализуется с помощью предоставления персоналу аудио- и видеопрограмм, электронных документов и т.д.

Преимущества метода заключаются в следующем: 1) связь с практикой; 2) наглядность и доступность материала; 3) возможность самообучения и повторения; 4) возможность многократного использования; 5) удобство использования во временном и пространственном аспектах; 6) экономичность.

Недостатки метода: является пассивным методом обучения; не позволяет учитывать различия в уровне квалификации работников; наличие проблемы мотивации работников из-за отсутствия жесткого контроля; отсутствие личности-мотиватора - преподавателя.

Метод может стать достаточно распространенным, учитывая его эффективность и малозатратность, однако требует разработки эффективной системы мотивации и стимулирования.

2. Дистанционное обучение -использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.

Преимуществами являются: 1)

возможность привлечения большого количества работников; 2) может осуществляться на рабочем месте; 3) удобство использования во временном аспекте; 4) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими.

Недостатком является сложность формирования поведенческого навыка с помощью дистанционного обучения. Также данный метод требует хорошей технической оснащенности, выраженной мотивации сотрудника к профессиональному развитию.

Данный метод получает широкое применение в практике предприятий .

3. Модульное обучение - программа обучения, состоящая из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развития навыка и т.п.). Учебный курс может включать как теоретические знания, так и практические работы, а также итоговые проекты. Длительность модульного обучения

зависит от объема знаний, который необходимо усвоить.

Преимущества: 1) гибкость в выборе области знаний, способов представления материалов, способах закрепления результатов; 2) возможность менять последовательность модулей, их содержание в зависимости от запросов и квалификации обучающихся; 3) является активным методом обучения.

Недостатком метода является

необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программы обучения.

4. Кейс-обучение - разбор практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, предполагающий анализ и групповое обсуждение гипотетических либо реальных ситуаций. Позволяет развить навыки анализа, диагностики и принятия решений. Наилучшим образом зарекомендовал себя в качестве обучающих программ для руководителей разного уровня.

Преимущества метода: 1) активный метод обучения; 2) наличие как горизонтального, так и вертикального взаимодействия обучающихся; 3) актуальность получаемых знаний и возможность их реального применения на практике; 4) высокая мотивация обучающихся обеспечивается активной работой в группе.

Недостатки метода: необходимость хорошей организации процесса обсуждения для обеспечения его конструктивизма; необходимость наличия высокой квалификации обучающихся; высокий уровень требований к квалификации преподавателя; требует высоких финансовых, организационных, временных затрат.

Данный метод эффективен в обучении руководителей разного уровня, повышении квалификации менеджеров.

5. Тренинг - обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений, теоретические блоки материала минимизированы. Предполагает моделирование ситуаций с целью развития либо закрепления определенных навыков, освоения новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и т.д. Данный метод является не «базовым», а представляется совокупностью следующих: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, разбор практических ситуаций и т.д.

Преимущества: 1) эффективен в овладении либо развитии конкретных навыков, умений; 2) возможность применения полученных знаний, навыков, умений на практике сразу после овладения ими; 3) актуальность получаемых знаний; 4) повышение мотивации персонала во время прохождения тренинга.

Недостатки метода: необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программ тренинга; обеспечение посттренингового

сопровождения персонала с целью поддержания, закрепления и усиления тренинговых эффектов.

6. Деловая игра предполагает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Преимущества: 1) возможность всестроннего исследования проблемы; 2) максимальная приближенность к

профессиональной деятельности; 3) обучение моделированию решений ситуаций, которые реально могут произойти с обучающимся; 4) позволяет оценить готовность и умение персонала решать те или иные проблемные ситуации; 5) может служить информацией для выбора сотрудников на вакантные должности.

Недостатки метода деловой игры сходны с недостатками кейс-обучения.

7. Метафорическая игра направлена на выработку новых форм деятельности, изменения установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций. Предполагает выбор метафоры в качестве проблемной ситуации, поиск решения и последующий перенос эффективных решений в реальную практику деятельности.

Преимущества: 1) развитие креативности сотрудников; 2) снижение тревожности участников по поводу неуверенности в правильности выдвигаемых решений (в сравнении с реальными ситуациями); 3) повышение привлекательности данного метода за счет его неординарности; 4) развитие умения группового поиска путей решения проблемы.

Недостатки: сложность организации в плане достижения эффективности и конструктивизма; обязательное наличие высокой квалификации преподавателя.

8. Ролевая игра - метод, моделирующий реальные или типичные рабочие ситуации с определением ролей участников с целью поиска решений проблемной ситуации. Эффективен при обучении навыкам межличностного общения, следовательно, полезен для руководителей и претендентов на занятие руководящих должностей.

Преимущества: 1) в ходе ролевой игры происходит понимание глубинных мотивов определенного поведения индивида, чья роль проигрывается (руководитель, подчиненный, заказчик и т.д.); 2) помогает определить типичные ошибки в стандартных ситуациях, а также способствует поиску эффективных решений проблемных ситуаций.

Недостатком данного метода является обязательное наличие высокой квалификации преподавателя, наличия у него знаний в различных областях (управлении персоналом, производстве, маркетинге, психологии личности и т.д.), в

противном случае метод приводит к усугублению проблем.

9. Мозговой штурм - метод, позволяющий генерировать большое количество идей решения проблемной ситуации за небольшой промежуток времени с последующим анализом и выбором наиболее приемлемых вариантов.

Преимущества метода: 1) метод прост, малозатратен, эффективен даже при низкой квалификации участников; 2) не требует подготовки со стороны участников (кроме организатора); 3) наличие «эффекта коллективного ума»; 4) повышение самооценки обучающихся, улучшение психологического климата в коллективе, сближение коалиционных целей.

Недостатки: не используется для поиска решений сложных проблем; не имеет критериев оценки силы решений; отсутствует четкий алгоритм выработки сильных решений; обязательное наличие квалифицированного и опытного организатора для достижения конструктивизма.

10. Поведенческое моделирование -метод, призванный выработать у обучающихся определенную модель поведения в стандартных ситуациях. Обучает конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Происходит путем поиска примера для подражания («поведенческой модели»), анализа данной модели поведения, воспроизведения ее на практике. Ролевые модели максимально полно отражают реальные практические ситуации, поэтому поведенческое моделирование позволяет сразу же применить полученные знания на практике. Однако следует учитывать то факт, что в случае выбора неудачного примера для подражания (не вызывающего уважения, непродуктивного и т.д.), метод поведенческого моделирования не принесет ожидаемых результатов.

Преимущества: 1) возможность

применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими; 2) возможность учитывать индивидуальные личностные, квалификационные, поведенческие особенности обучаемых; 3) метод достаточно гибок во временном аспекте.

Недостатком метода является сложность в выборе поведенческой модели; низкая прогнозируемость результатов обучения, зависящая от индивидуальных особенностей обучаемого.

11. Сторрителлинг - метод обучения новых сотрудников организации с целью ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными нормативными актами и т.д. Обучение начинается на этапе подбора персонала и оканчивается в период полной адаптации. Обучение проводится непосредственным руководителем путем обогащения знаний об организации,

предоставления информации о ней, курирования деятельности в период испытательного срока.

Преимущества метода: 1) период адаптации нового сотрудника протекает легко и быстро; 2) формирует лояльность нового сотрудника к организации.

Недостатком является сложность мотивации непосредственных руководителей к эффективному проведению данного метода обучения в силу временных, личностных особенностей.

12. Обучение действием - метод обучения посредством решения реальных практических проблем, происходящих на предприятии. Является наиболее эффективным методом обучения менеджеров без отрыва от выполнения профессиональных обязанностей. Основой данного метода является создание рабочей группы менеджеров, решающей поставленную перед ними задачу. Срок обучения может длиться от нескольких недель до года. С помощью данного метода совершенствуются навыки стратегического планирования, развиваются навыки принятия решений, разбираются реальные ситуации, решаются производственные задачи, что является несомненным преимуществом как для обучающихся, так и для организации в целом. У обучающихся повышается самооценка, самомотивация, ответственность. Недостатком метода является риск принятия неправильного решения при отсутствии соответствующих квалификации и опыта.

13. Баскет-метод - метод имитации ситуаций, часто встречающихся в работе руководителей, метод, при котором обучающийся «погружается» в роль руководителя. Обучающемуся следует систематизировать информацию, проанализировать документацию, предоставленную ему в качестве обучающего пособия, провести деловые встречи и переговоры. На основе анализа следует принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы - приказы, распоряжения, письма, служебные записки и т.д. для решения поставленных проблем.

Данный метод обучения развивает способность к анализу, систематизации информации, выявлении ключевых проблем с учетом их важности и срочности, разработке альтернативных методов решения проблем, выбор оптимальных. Как правило, обучающемуся предоставляются сжатые сроки на выполнение задания.

Преимущества метода: 1) высокий уровень мотивации обучающихся; 2) высокая степень включенности в решение поставленных задач; 3) метод позволяет оценить потенциальных кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей, эффективен также в качестве

подготовки к занятию вакантной должности; 4) сжатые сроки обучения.

Недостатком является его

неэффективность для обучения специалистов, служащих, рабочих.

14. Обучение по методу Shadowing - в дословном переводе с английского - «слежка», «бытиё тенью». Суть метода заключается в предоставлении возможности сотруднику, представленному к повышению, переквалификации, ротации не менее двух дней быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность. Таким образом обучающийся полностью погружается в специфику изучаемой работы, может определить сущность и объем необходимых ему знаний и навыков.

Преимущества: 1) возможность использования для всех категорий персонала; 2) простота, экономичность; 3) ускорение процесса адаптации.

В качестве недостатка можно выделить следующее: пример для подражания должен обладать высокой квалификацией, отличаться производительностью, умением пояснить (в случае необходимости) специфические моменты работы и т.д.

15. Обучение по методу Secondment - в

дословном переводе с английского -«командирование». Метод является

разновидностью ротации персонала, однако предполагает перемещение сотрудника на другое место работы в другое подразделение организации (департамент, отдел) на время с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей. Данный метод имеет широкое распространение в Великобритании.

Преимущества метода: 1) развитие навыков межличностного общения,

взаимодействия персонала; 2) укрепление командной работы; 3) отвлечение от «рутины», что способствует повышению мотивации; 4) профессиональное, личностное развитие за счет приобретения нового опыта, знаний, навыков, умений.

Недостатки метода: может использоваться в крупных организациях с плоской структурой; нет опыта использования на постсоветском пространстве, соответственно, не отработан механизм замещения сотрудников.

16. Обучение по методу Buddying - метод заключается в закреплении за работником партнера (buddy), задача которого -предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления «узких мест» в его работе. Участники являются равноправными, что отличает этот метод от наставничества. Прежде чем использовать данный метод, следует психологически подготовить работника к тому, что

за ним будут «следить», анализировать его действия. Buddy, в свою очередь, необходимо обучить методам анализа, объективной оценки, конструктивной критики.

Преимущества: 1) позволяет «взглянуть на свою работу со стороны»; 2) позволяет выявить точки личностного и профессионального роста, увидеть слабые места, недостатки; 3) улучшение навыков межличностного взаимодействия.

При недостаточной психологической подготовленности участников, использование метода может привести к возникновению конфликтных ситуаций.

По результатам анализа современных методов обучения персонала, предлагаем ввести новый классификационный признак методов обучения персонала: «направленность на целевую группу». Так, можно различить методы, направленные (преимущественно) на обучение руководителей, специалистов, служащих, рабочих либо всех категорий персонала. Безусловно, границы являются достаточно размытыми. Однако речь идет о достижении наибольшего эффекта при использовании определенных методов в обучении определенных категорий персонала.

При обучении руководителей и претендентов на руководящие должности преимущественно используются следующие современные методы: ролевая игра, обучение действием, баскет-метод. Для всех категорий персонала могут использоваться следующие методы обучения: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment (кроме руководителей высшего уровня), обучение по методу Buddying (кроме руководителей высшего уровня). Метод «Сторрителлинг» преимущественно используется для обучения вновь принятых сотрудников либо кандидатов на вакантные должности.

Выводы исследования и перспективы последующих работ в данном направлении. Таким образом, существует огромное множество методов обучения персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода обучения зависит от задач, которые необходимо решить посредством их

использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от использования нескольких методов в комплексе. Перспективами последующих исследований является анализ и сопоставление методов и моделей развития персонала организации и его типа его организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРИ

1. Стельмашенко О.В. Оцшка розвитку персоналу шдприемтсва [Електронний ресурс] / О.В. Стельмашенко - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Tiru/2012_ 33ZStelmash.pdf

2. Шпекторенко I. Менеджмент знань у професшному розвитку персоналу державно! служби [Електронний ресурс] / I. Шпекторенко -Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/dums/2010 _1/10sivpds.pdf

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

5. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

6. Позднякова С.В. Сучасш особливосп оргашзацп процесу розвитку персоналу [Електронний ресурс] / С.В. Позднякова, Г.В. Полухша - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2011

7. Современные методы обучения персонала // Инновационные подходы в управлении и консалтинге. - Труды 6-го Международного форума национальной гильдии профессиональных консультантов. - 26-27.10.2010. - Режим доступа: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Leamining/20 methods.pdf)

Рецензент д.э.н., доцент УкрГАЖТ Якименко Н.В. Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Сухорукова Т.Г.

7.1.1. Социальное развитие организации как объект управления

Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации. В целом оно объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Развитие социальной среды - непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий. Соответственно его основными целями являются: совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиеничес- ких, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

1) базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

2) определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль;

3) эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;

4) высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою организацию;

5) важны настрой работников, благожелательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Несомненно также, что научное управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из разновариантных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

7.1.2. Основные факторы социальной среды

Фактор - движущая сила развития. Применительно к социальной среде организации это понятие выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия и охрана труда; материальное вознаграждение трудового вклада; социальная защита работников; социально-психологический климат коллектива; внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность организации, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших средств и стимулов, побуждающих и обеспечивающих социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

Обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, радиовещания и т.п.;

Медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.);

Объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);

Объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

Объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

Спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

Коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой (рис. 7.1) либо иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их се-

Рис. 7.1. Социальная инфраструктура организации

мей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на самочувствие и полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний.

Условия труда - это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, оказывавших влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов сведено к минимуму - уровню установленных нормативов или вовсе исключено; сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий; преодоление монотонности труда, рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания; наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.).

Охрана труда, призванная обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает: установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ и проведение мероприятий в организациях; государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками; обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием; предотвращение аварий и несчастных случаев на производстве, осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Материальное вознаграждение трудового вклада выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. В Российской Федерации общие денежные доходы населения включают заработную плату, к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых наличное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов в банки.

Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования - продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень достатка семьи, качество и уровень ее жизни.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действу- ющим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной зашиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость работников, их деловой настрой и социальный оптимизм. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социальнопсихологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различается она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1: 2. В свою очередь, время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, включает затрату 9-9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). Оставшееся время суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.

Равнозначное досугу свободное время имеет особое значение для разностороннего развития личности. Оно служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связано с удовлетворением их социально-культурных потребностей, вызываемых в том числе ускорением научно-техни- ческого и социального прогресса, требованиями гуманизации труда. Величина, структура, содержание и формы использования досуга существенно влияют на образ жизни и мировосприятие че- ловека-труженика, выбор им нравственных ориентиров и гражданской позиции.

7.1.3. Управление социальной защитой персонала

Как уже отмечалось, социальная защита является важнейшим фактором социальной среды организации. Любой работодатель всегда хочет добиться того, чтобы труд работников его организации был эффективным, к этому же стремится и работник, так как, способствуя достижению целей, стоящих перед организацией, он тем самым удовлетворяет и свои потребности, соответствующие этим целям.

В этом направлении открываются большие возможности для успешного сотрудничества между работниками и работодателями, так как первые могут удовлетворить свои мотивационные ожидания, а вторые - осуществить мотивационную политику направленную на эффективную деятельность персонала. Особое значение в данном случае имеет отношение администрации к совершенствованию организации труда.

Организация труда не является сводом догматических правил, она постоянно видоизменяется и совершенствуется в соответствии с развитием научно-технического прогресса и повышением социально-культурного уровня работников. Поэтому при разработке форм организации труда на предприятии необходимо учитывать данные аспекты. С точки зрения социальных аспектов совершенствования организации труда необходимо:

Обеспечивать повышение содержательности, разнообразия и престижности труда, справедливую оплату труда, полностью учитывающую вклад работника в процесс трудовой деятельности, воспитание высокой трудовой дисциплины;

Создавать и совершенствовать условия труда, которые могут быть благоприятными и неблагоприятными, что во многом определяется балансом между организмом человека и окружающей его социальной средой.

Благоприятными считаются условия, при которых совокупность образующих их элементов не оказывает отрицательного влияния на организм работника, а напротив, способствует его развитию как личности, повышению мотивации к трудовой деятельности, удовлетворенности трудом, развитию творческих способностей и инициативы.

Неблагоприятными считаются условия труда, при которых совокупность образующих их элементов может вызвать у работника большую степень утомления, плохое физическое самочувствие или болезненное состояние, выработку у него отрицательного отношения к своей деятельности, неудовлетворенность трудом. Неблагоприятные условия труда приводят к возникновению профессиональных заболеваний, способствуют возникновению травм и в конечном итоге могут привести работника к инвалидности. Для организаций такие условия труда часто являются причиной высокой текучести кадров. Поэтому в практической деятельности очень важно правильно определять содержание элементов, составляющих условия труда в организации, объективно оценивать их комплексное влияние на коллектив в процессе труда, а также систематически анализировать их изменение под воздействием совершенствования производства и гуманизации труда.

Социальный аспект организации труда реализуется через особое внимание к управлению персоналом, подбору, обучению и развитию кадров, распределению функций и ответственности между работниками организации, планированию процесса труда, разработке эффективных систем оплаты и стимулирования труда, обеспечение высокой профессиональной квалификации работников, способность персонала к обучению, создание заинтересованности в конкретной работе при конкурентном отборе претендента, овладение работниками смежными профессиями, формирование благоприятного психологического климата в коллективе, сокращение текучести кадров.

Социальная защита персонала организации представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам гарантий и компенсаций, дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера, а также предусматривает обеспечение безопасных условий труда, сохранение здоровья и трудоспособности человека и включает компенсацию утраты трудоспособности, обеспечение минимального дохода в случае безработицы, потери дохода из-за времен* ной нетрудоспособности, болезни, несчастного случая на производстве, профессионального заболевания, инвалидности н др. Формы социальной зашиты предоставляются не только работающим сотрудникам, но и бывшим работникам (например, имеющим акции предприятия или работникам, вышедшим на пенсию). На размер выплат влияют: размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, уровень влияния профсоюзов, форма собственности, доля акций у внешних акционеров и др.

Реализация социальной защиты возможна двумя путями.

Во-первых, на предприятии предоставляются льготы и гарантии в рамках социальной зашиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом) как представителя интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Заинтересованность работников в работе на предприятии и его успешной экономической деятельности тем выше, чем большее количество предоставляемых льгот и услуг, и насколько больше сумма превышает установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать существование работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы, как это происходит в крупных корпорациях.

Социальная защита работников, развитие их личности, сохранение здоровья является условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса управления социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги способствуют тому, чтобы работник удовлетворял свои потребности, интересы и ценностные ориентации. Можно выделить следующие основные цели социальной защиты:

Отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение потребности в причастности к предприятию);

Совпадение личных целей и желаний работников с целями предприятия или соответствие им;

Рост производительности труда и желание работников трудиться;

Улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического

Климата;

Рост имиджа предприятия в глазах работников и общества.

Зарубежный и отечественный опыт проведения мероприятий по социальной защите работников на предприятиях позволяют составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

1) материальная (денежная) форма:

Выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (приобретение акций предприятия по номинальной стоимости);

Оплачиваемое освобождение от работы (при бракосочетании, смерти близких родственников и т.п.);

Дополнительные отпускные;

Компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам;

Оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов);

Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением, в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях);

Дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);

Оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

Предоставление в пользование служебного автомобиля;

Прогрессивные выплаты за выслугу лет;

Выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию. Дифференциация сумм выплат в зависимости от занимаемой должности и стажа работника на данном предприятии;

2) в форме обеспечения работников в старости:

Корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия;

Единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

3) неденежные - в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

Дотации на питание в столовой предприятия;

Пониженная квартплата в служебном жилье;

Беспроцентные ссуды под строительство жилья;

Пользование домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);

Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (среднеспециальных, высших);

Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

В современной практической деятельности необходимо принимать активное участие в организации труда на предприятии, а также выбирать те формы социальной защиты, которые наибольшим образом способствуют удовлетворению потребностей и интересов персонала. И здесь необходимо проводить различные исследования в виде опросов, анкетирования, тестирования, результаты которых помогут точно определить потребности и интересы персонала предприятия, что поможет руководству создавать комфортные условия для эффективного труда.

7.1.4. Задачи и функции социальной службы

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, научном управлении социальным развитием.

Фактически на каждом сколько-нибудь крупном предприятии зарубежных стран имеются управленческие службы, которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированием социально-трудовых отношений и связей с профессиональными союзами, предоставлением социальных услуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, формой собственности, масштабами, отраслевой принадлежностью и местоположением организации, а с другой - количественной и качественной характеристикой ее персонала, возросшей ответственностью предпринимателей, руководителей любого уровня за усложнившееся решение как производсгвенно-экономических, так и социальных задач.

При выборе структуры социальных служб ныне должны приниматься во внимание социально-экономические последствия приватизации бывшего государственного имущества; изменения принципиального характера в системе вознаграждения труда, диктуемые утверждением рыночных отношений, коммерциализацией предоставления все большего круга социальных услуг; реформирование различных видов социального страхования и социальной помоши; отпадение от профсоюзов ряда прежних социальных функций. Приходится учитывать и то, что реальная забота о социальной сфере в большей мере перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения. Типовой вариант организационной структуры такой системы, как указывалось выше, предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений.

Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею осуществляется, как правило, отдельно. В этом случае возможен вариант, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, ведающих соответствующими объектами социальной инфраструктуры (см. рис. 7.1), предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных социальных услуг

Задача, выполняемые социальной службой, отличаются своими особенностями. Специалисты этой службы должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, доверенными им средствами поддерживать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режиму труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологического и педагогического такта, соблюдать этические нормы.

Полезно усвоение зарубежного опыта решения социальных проблем. Оно. в частности, убеждает в том. что рыночная экономика - это не только равнозначные отношения по поводу купли-продажи товаров и услуг, это еще и культура таких взаимоотношений, которая должна быть сориентирована на признанные в данном обществе ценности, социальные нормы и нравственные требования. Значение мировой практики заключается и в том. что она предостерегает от слепого копирования зарубежных моделей социального развития, дает возможность сравнивать и критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами. В движении к рынку, социально ориентированной экономике нельзя безоглядно отвергать все, что было испробовано плановой экономикой, нужно извлекать из прежней практики необходимые уроки, рациональные выводы.

Важная задача управления социальным развитием - использование различных видов социальных и гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения, воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразного алгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии, основанные на знаниях о человеке, содержании и формах социальных связей, применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, наиболее благоприятных для совместной работы, свободного и разностороннего развития личности.

Непременным компонентом в функционировании социальной службы предстает соблюдение социальных норм, нормативов, стандартов - установленных обществом, государством, самой организацией правил, приемов* пртципов, образцов поведения, требований к условиям жизнедеятельности человека. К ним относятся как правовые нормы, закрепленные в законах страны, так и регламентированные значения социальных показателей, нравственноэтические ориентиры. Социальная служба организации обязана обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, быть на высоте правовой культуры управления. В частности, имеется в виду неукоснительное соблюдение правовых норм, регулирующих в соответствии со Всеобщей декларацией прав человека и действующими законами страны социаль- но-трудовые отношения.

В круг задач социальной службы входит разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство - взаимозаинтересованное сотрудничество работодателей и работников в решении социальных проблем. Не менее важно достижение взаимодействия и координации деятельности с отраслевыми и региональными структурами управления социальной сферой, представляющими органы государственной власти и местного самоуправления, а также с профсоюзными организациями, чья роль в налаживании и осуществлении социального партнерства особенно велика.

Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов. Они, естественно, сообразуются с социальной средой отдельно взятой организации и обшей спецификой социального управления.

Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием. Оно в первую очередь предполагает глубокий и всесторонний анализ состояния социальной среды организации, осмысленную диагностику, выяснение и объяснение тех взаимосвязей, которые складываются между ее отдельными частями, а также предвидение, предсказание того, по какому «сценарию» лучше направить решение назревшей социальной проблемы. Для этого необходимы надежные источники получения информации, к которым, в частности, можно отнести статистические данные, характеризующие материальную базу и другие составляющие социальной среды, результаты специального изучения и аудита условий и охраны труда, возможностей отдыха и полноценного досуга работников, общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе. Планирование, будучи разновидностью рационально-конструктивной деятельности, означает как постановку целей, так и выбор средств и способов их достижения. Планомерный подход позволяет с большей целесообразностью и эффективностью воздействовать на социальные процессы в организации.

Социальной службе присущи организационно-распорядительные и координирующие функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами организации, профсоюзами и другими общественными объединениями, отраслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам - решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и др. Главное в распорядительстве - кадры, деловая и этическая выучка работников, привлекаемых к рассмотрению вопросов социального развития. Они должны обладать высокой степенью компетентности, соединяющей общие и профессиональные знания со стремлением брать уроки у жизни, готовностью при выборе вариантов решения той или иной социальной проблемы сотрудничать с теми, чьи интересы в данном случае затрагиваются.

Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример. Необходимо исходить из того, что социальная мотивация как часть общей системы мотивации трудовой деятельности обеспечивает эффективную и дружную работу всего персонала. Вместе с тем она стимулирует социальную активность каждого сотрудника, способствует созданию атмосферы энтузиазма, воодушевления людей.

Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий и информирование коллектива о переменах в социальной среде. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в социальной среде организации.

Должностным лицам социальных служб важно соблюдать социальные приоритеты. При ограниченности материальных, финансовых и иных ресурсов преимущество должно отдаваться тому, что способствует достижению основных целей организации, питает деловой настрой работников, отвечает повышению качества трудовой жизни.