Классификации методов оценки деятельности работников. Критерии и методы оценки Критерии и оценка эффективности работы

⁰

Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.

Влияние мотивации на работу

Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние - стимулами.

Уровень мотивации труда - это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия

По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.

Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.

Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы

Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:

планирование;
принятие решений;
мотивирование;
контроль;
организация.

Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 - уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.

Применение пятиугольника

Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная - организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.

Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя - от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий - от 7.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель -- одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности деятельности работников

Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.

Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.

Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы

Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:

показатели движения персонала;
социального и психологического климата;
экономические трудовые показатели;
показатели организации труда;
образовательно-квалификационного уровня;
социально-экономической и инновационной активности.

Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным - удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.

Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия - прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

трудоемкость;
фонд оплаты труда;
численность персонала;
фонд рабочего времени;
средняя заработная плата;
валовые издержки на персонал;
рентабельность издержек на персонал;
отдача расходов на персонал.

Экономические критерии

К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий - прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль - снизить затраты и увеличить доходы.

Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.

Критерии оценки эффективности управления операционными системами

Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.

Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы - то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.

Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Как оценить эффективность персонала с помощью моментных наблюдений

Замерьте, насколько эффективно расходуют время рядовые сотрудники и менеджеры. Выясните, рационально или нет распланирована работа, распределены задачи среди специалистов. Не исключено, что некоторые из них просто не могут выполнять служебные обязанности в полном объеме, а руководители делают вид, что не видят этого.

Чек-лист: как оценить работу новичка

Используйте методы оценки эффективности работы персонала с помощью наблюдений. Это самый удобный вариант, так как не нужно готовить коллектив и составлять регламенты или протоколы. Суть метода заключается в том, что наблюдатели приходят в подразделения, фиксируют, чем занимаются сотрудники и их руководители. Затем они подводят итоги, делают расчеты. На основании полученных данных менеджер устанавливает, кто из подчиненных нерадивый сотрудник, а кто - добросовестный работник, который не успевает все сделать из-за высокой нагрузки.

Сравнение разных методов оценки

Скачать таблицу полностью

Анализ нужно вести долгое время, а за один день выполнять несколько обходов и фиксировать занятость. Работу должны выполнять несколько человек, а не один. Дело не в том, что сотрудники, заметив, как часто к ним наведывается руководитель и что-то фиксирует, поймут, ведется контроль.

У метода есть существенные недостатки - длительность проведения анализа и частота контрольных замеров. Спланируйте наблюдения так, чтобы их приходилось делать не каждый день, а, например, через день - по пятницам, понедельникам и средам. Тогда процесс пройдет ненавязчиво и незаметно как для тех, за кем наблюдают, так и для тех, кто сам проводит анализ.

Если замечаете недовольство среди подчиненных, которые сомневаются в адекватности оценки, назначьте экспертным наблюдателем не только менеджера, но и несколько других сотрудников. Можно подключить и руководителя подразделения, специалиста со стороны. Главное, чтобы работники позитивно относились к нему, воспринимали его как лидера.

Рекомендации HR-у: как донести до сотрудников необходимость изменений

Сколько времени нужно на оценку эффективности работы персонала

На оценку нужен не один день. Если вы ускорите процесс, получите неверные результаты. Например, когда работник плохо себя чувствует, он не может работать с той же скоростью, что и обычно. Если сделаете замер в этот день, то получится, что поставите эффективному работнику низкий балл.

Чтобы понять, сколько времени вы потратите, воспользуйтесь формулой:

, где

M - утвержденный объем наблюдений;
t - коэффициент установленного доверия;
K - ориентировочный коэффициент рационального применения времени;
(1 K) - удельный вес перерывов или же простоев;
p - величина ошибки результатов выполняемого наблюдения, %.

Величина ошибки результатов (р) определяется в процентах от 3 до 10%. Точное значение, как было сказано раньше, зависит именно от установленного коэффициента t. Чем больше величина установленного интервала (t), тем выше величина предельной ошибки (р), следовательно, ниже точность выполняемой оценки. Например, если взяли t, равное 1,4, то р можно принять за 5%.

Пример расчета

Рассчитайте, сколько раз надо наблюдать за работниками отдела. Разделите количество моментов на число сотрудников, за которыми ведете наблюдение.

Пример расчета количества наблюдений для 5 человек

Теперь, зная все показатели, рассчитаем, какое количество раз надо наблюдать за работниками среднего отдела (до 8 человек), так как коэффициент доверия и вероятность ошибки взяли средние. Теперь надо разделить количество моментов на число сотрудников, за которыми ведется наблюдение. В нашем случае - это пять. Получим количество наблюдений за каждым.

Qобх. = 784:5=157 , где:

784 - количество моментов;
5 - число сотрудников;
154 - количество наблюдений на одного человека.

Подумав, сколько обходов эксперты смогут сделать за один рабочий день, вы узнаете, как долго нужно будет проводить анализ. Например, за день руководители и другие привлеченные специалисты обойдут сотрудников восемь раз. Следовательно, период наблюдения составляет 20 дней (157:8).

Что учитывать при расчете эффективности производственного персонала

Составьте график наблюдений и карту обходов. В графике укажите даты, когда планируется проводить наблюдения, конкретные часы каждого обхода. Планируйте разное время для замеров, при этом не допускайте, чтобы каждый рабочий день они проходили в одни и те же часы, так как у сотрудников может изменяться характер деятельности.

Эффективность труда зависит не только от настроения, самочувствия, но и лояльности человека. Оцените ее по методике Константина Харского, чтобы понять, как управлять подчиненным, направлять его и стимулировать.

Семь уровней лояльности по Константину ХАРСКОМУ. Как проявляются и отражаются на бизнесе

Учитывайте, что работники иногда могут отсутствовать по уважительным причинам. Скажем, посещать различные конференции или форумы, уезжать в запланированные командировки или уходить в ежегодный отпуск. В такое время наблюдения нужно прекратить. Чтобы заранее учесть, когда специалисты будут отсутствовать, и отразить это в подготовленном графике наблюдений, поинтересуйтесь у руководителей структурного подразделения организации, не намечаются ли какие-то мероприятия, на которые пойдут сотрудники, не планируются ли внеплановые отпуска или командировки. О плановых отпусках подчиненные могут узнавать из утвержденного графика.

Составьте маршруты движений. Если наблюдателям за эффективностью персонала придется обходить большие территории предприятия, продумайте и подготовьте карту, в которой укажите не только направление движения, но и наиболее короткие или удобные пути, отведенное время, в которое эксперт должен быть в той или иной точке.

Составьте график наблюдений. Укажите в нем часы и число обходов, чтобы систематизировать работу. Также подготовьте лист наблюдения за эффективностью персонала. В нем перечислите фамилии тех, за кем установлено наблюдение. Предусмотрите возможность для наблюдателей ставить напротив каждой фамилии код, соответствующий виду работ. Иначе говоря, они должны помечать, чем работник занимался в то время, когда наблюдатель делал обход.

Образец листа наблюдений

Пример замера эффективности персонала

Менеджер по оценке подводила итоги наблюдений за одной из работниц. Исходные данные: срок наблюдения - двадцать дней, количество моментов наблюдения - 157. Затем менеджер подсчитала, сколько моментов было установлено по каждому виду деятельности:

10 моментов - ПОТ (простои, связанные с организационно-техническими причинами);
12 моментов - П (различная подготовительно-заключительная деятельность);
16 моментов - НР (непредвиденная деятельность);
79 моментов - О (вся основная деятельность);
23 момента - В (прочая вспомогательная деятельность);
17 моментов - ПНТ (простои, возникшие по причине нарушения трудовой дисциплины ).

Исходите из того, что оптимальной нормой считается, когда на выполнение обязанностей сотрудник тратит порядка 80-85%, а на выполнение неслужебных до 15-20% отведенного рабочего времени. Если показатель затрат на личные дела намного превышает 30%, при этом специалист сдает работу не в срок или в ненадлежащем качестве - это плохой работник. Если наоборот, всегда ставьте его в пример другим, чтобы увеличить эффективность персонала.

Как измерить эффективность персонала творческих, офисных работников

Если оценить производственный персонал можно с помощью конкретных показателей - количество произведенных товаров или оказанных услуг, то с анализом эффективности труда офисных работников возникают проблемы. Для них устанавливайте особые показатели KPI:

прибыль, которую сотрудник приносит компании;
удовлетворенность клиентов.

Прибыль рассчитывайте так: сумму расходов на содержание специалиста вычитайте из доходов, которые компания получает от его работы. Чтобы понять, выполнил ли сотрудник KPI «Удовлетворенность клиентов», проведите опрос клиентов. Станет понятно, довольны ли они работой с конкретным работником вашей компании.

Рассчитайте норму труда для сотрудников вашей компании самостоятельно. Используйте для этого метод «Фотография рабочего дня». Он подойдет для оценки, к примеру, юристов и врачей, а также других специалистов, работу которых сложно выразить в штуках продукции. HR-менеджеры наблюдают за тем, как и что делают работники, за какое время. Затем выводят показатель для каждой операции - сколько минут или часов на нее должен тратить специалист, чтобы определить эффективность персонала.

Бланк наблюдений «Фотография рабочего дня»

Скачать бланк

Помните, что эффективность персонала - это зона ответственности не только HR-ов, но и руководителей. Установите солидарные КPI, единые для начальников и HR-директора. Например, процент текучести кадров, доля ФОТ в выручке компании. Решение, кто из финальных кандидатов, предложенных HR-службой, останется в компании, принимает руководитель (как принимать решение по финальным кандидатам, читайте ). Когда вы сделаете текучесть одним из KPI руководителей, она существенно снизится.

Как выстроить систему мотивации, чтобы повысить эффективность персонала

Продумайте и разработайте целостную, четкую и ясную систему мотивации, чтобы было понятно, когда именно и какое конкретно мероприятие проводится, почему и для чего. Кроме того, проверьте, все ли в порядке у вас с гигиеническими факторами. По теории Фредерика Герцберга , к ним относятся в первую очередь, условия труда и уровень зарплаты. Только если с этим нет проблем, можно думать о нематериальной мотивации - признание успехов, карьерные возможности, бенефиты и ждать от нее отдачи.

Проведите опрос среди подчиненных

Материальная мотивация с целью увеличения эффективности персонала может давать негативный эффект. Если предусматривать доплаты, пусть и незначительные, за каждое действие, сотрудники скоро станут требовать бонусы за все.

Проверьте систему мотивации на демотиваторы: чек-лист

Помните, что зарплата - это база, основа для мотивации. Премией можно добиться временного подчинения, но не вызвать интерес к работе. Деньги не вдохновляют сотрудников на риск и эксперименты, так как есть вероятность ошибиться и не получить ничего. Используйте и другие мотиваторы.

Мотиватор	Как работает
Прогресс	Если человек ощущает, что улучшает свои показатели, значит, скорее всего, добьется результата. Просите руководителей говорить сотрудникам о прогрессе в работе.
Близкие цели	Ставьте небольшие задачи, которые можно решить в течение недели, а не долгосрочные - на месяцы или на год. Близость к результату вызывает у человека воодушевление и профессиональный азарт.
Смысл в работе	Показывайте сотрудникам, в чем этот смысл, для чего они выполняют работу.

Как обеспечить высокую эффективность труда с помощью гибких подходов к графику

Контролируйте работу не только штатных, но и внештатных специалистов, удаленных работников. Объясните подчиненным, что они должны быть доступны в течение восьми часов, как при работе в офисе. Наладьте бесперебойную связь между сотрудниками и руководителями, чтобы контролировать эффективность персонала.

Внедрите стратегию ROWE: все ради конечного результата

Обяжите сотрудников сообщать непосредственному руководителю, как у них продвигается работа над проектом. Например, человек может отчитываться в устной или письменной форме, ежедневно предоставлять список выполненных задач. Если эффективность персонала низкая, пересмотрите форму оплаты труда. Платите не за количество фактически отработанных часов, а за объемы выполненных задач.

Обучение как способ увеличения эффективности персонала

Априори нужно обучать стажеров и новых сотрудников. Даже если вы подбираете людей с опытом работы, наверняка в вашей компании есть своя специфика. Расскажите новичкам, какой продукт или услугу они должны производить или продавать.

Шпаргалка HR-у: как возрастные сотрудники воспринимают информацию и как это учесть в обучении

Определите, какая стратегическая задача стоит перед каждым подразделением компании. Затем ответьте на вопрос: «Что и как должен выполнять сотрудник подразделения, какими знаниями, умениями и навыками обладать, чтобы способствовать решению стратегической задачи?». Взаимодействуйте с линейными руководителями - они задают вектор обучения. Так вы поймете, чему и как надо обучать персонал.

Периодически отправляйте подчиненных на курсы по целеполаганию и тренинги по личностному росту. Они могут дать импульс для развития. Подойдет и обучение тайм-менеджменту. Также рекомендуется абсолютно всех сотрудников обучить стресс-менеджменту.

Ключевые показатели результативности: последовательность разработки

Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений

Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя - это средство достижения цели организации. При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением. Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:

отдел продаж - привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.);
отдел кадров - внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
отдел бизнес-процессов - сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
рекламный отдел - повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс.).

Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять - семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.

Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный

Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели. Например, до конца года следует достичь следующих показателей:

сотрудникам отдела продаж - довести число клиентов до конца года до 4700;
сотрудникам отдела кадров - повысить расходы на персонал до 2 517 375 руб.;
сотрудникам отдела бизнес-процессов - установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
сотрудникам рекламного отдела - получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.

Пример:

Шаг 3. Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:

с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога. Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное - для ключевых специалистов и -менеджеров среднего уровня, годовое - для топ-менеджеров;
с циклом работы организации или -процессом, в -котором занят премируемый сотрудник. Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и -премирование такого работника будет ежегодным;
с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в -течение трех лет, то -и оценка эффективности будет иметь такую -же перспективу. Например, может быть установлено, что -EBITDA в -размере 10 -млн руб. нужно достичь в -течение года, а -капитализацию компании в -размере 78,5 -млн -руб. и -выход на -IPO - в -течение нескольких лет.

Шаг 4. Определение направленности показателя

Показатель является составной частью формулировки цели. Когда в -этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с -показателем (повысить, снизить и -т. -д.), последнему придают определенную направленность:

«лучше меньше» - в -случаях, когда цель заключается в -снижении затрат, количества брака и -т. -п. (например, цель - достичь показателя «цикл продаж », равного 10 -рабочим дням, направленность - лучше меньше);
«лучше больше» - когда необходимо повысить такие показатели, как -прибыль, число клиентов, обороты и -т. -п. (например, цель - достичь показателя «число клиентов в -год», равного -4700, направленность - лучше больше);
«точно» - не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).

Шаг 5. Определение веса показателя

Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае - о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.

Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.

Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)

При получении итогов года - фактических данных о выполнении запланированных показателей - следует вычислить результативность.

При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении - 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.

В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.

Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.

Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).

Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.

Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»

Любую деятельность можно оценивать по трем показателям, назовем их «триадой эффективности »:

количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т. п.);
качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т. п.);
срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).

Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.

Сам по себе учет задач и функций - дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме - 4 балла)
или

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.

Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.

Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.

У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой - быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество - не выше среднего.

Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:

эффективность работников можно сравнивать;
метод применим ко всем должностям;
накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений;
сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (LotusNotes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
метод может стать общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, KPI, привести их данные к единому представлению.

Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).

Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.

Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% - определенное достижение.

Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное - уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.

_________________________

1 Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.

2 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения

1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)
Допустимый минимум (до четырех) выполненных работ, в том числе из-за невыхода оцениваемого сотрудник на работу по причине болезни, отпуска и пр. Обычный, рутинный объем работ в соответствии с должностной инструкцией (от пяти до восьми работ). Работы, выполняемые в дополнение к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (от девяти до двенадцати работ).
2. Сроки выполнения задач
Выполнение всех задач просрочено. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач: выполнена досрочно; с опозданием. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина: выполнена досрочно; с опозданием. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач: выполнена досрочно; с опозданием. Все задачи выполнены в срок. Все задачи выполнены досрочно.		Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
3. Качество выполненных задач
Качество всех задач ниже ожидаемого. Качество меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач: выше ожидаемого; ниже ожидаемого. Половина задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, другая половина с качеством: выше ожидаемого; ниже ожидаемого. Большая часть задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, меньшая часть задач с качеством: выше ожидаемого; ниже ожидаемого. Все задачи выполнены с ожидаемым качеством. Все задачи выполнены с качеством выше ожидаемого.		Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»

Интерпретация результатов

Переведите итоговый балл в процент эффективности.

Процент эффективности

Которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении , которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала . Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

результативность трудовой деятельности и ее колебания;
качественные значения работы;
профессиональная квалификация сотрудников;
соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.