Принципы работы фирмы по снабжению. Организация и планирование процесса снабжения

⁰

Введение

1.2 Функции отдела материально-технического снабжения на фирме

2. Методы определения потребности фирмы в необходимых ресурсах

2.1 Методы определения потребностей по качеству и количеству товаров и услуг

2.2 Методика MRP-1 (планирование потребности в материалах)

2.3 Методы расчета потребности в основных материалах

3. Пути совершенствования организации обеспечения фирмы ресурсами для осуществления производительной деятельности

3.1 Опыт зарубежных стран по совершенствованию организации обеспечения фирмы ресурсами

3.2 Опыт применения информационных систем планирования потребностей ресурсов на отечественных предприятиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современном мире важное значение в процессе производства такая функция предприятия как снабжение, которое реализуется на предприятии через отдел снабжения.

Снабжение или же как материально-техническое снабжение является составной частью системы производственного менеджмента. МТО обеспечивает качество поступаемых ресурсов на входе в производственный процесс, что предопределяет также качество готовой продукции на выходе из системы. Здесь мы видим прямую зависимость состояния поступаемых ресурсов и произведенной готовой продукции.

Задача МТО состоит в том, чтобы своевременно обеспечить производство необходимыми материально-техническими ресурсами в соответствии с производственной программой, заданием. Ресурсы поступают на склад или же сразу идут в производство.

Ресурсы включают в себя следующие элементы: покупное сырье (материалы, вода, топливо, энергия), комплектующие изделия, технологическое оборудование, транспортные средства. Иначе говоря, к материально-техническим ресурсам можно отнести все ресурсы, которые имеют вещественную форму или же представлены в виде энергии, идущие в производство готовой продукции.

Поскольку МТО играет существенную роль уже на стадии подготовки производства, то соответственно необходимо качественное планирование обеспечения производства ресурсами. Планирование МТО ведется по ряду основных направлений: анализ расхода материала на производство продукции за определенный период, определение их удельных весов в объеме готовой продукции, степень использования оборудования, прогнозирование объемов использования каких-то определенных видов ресурсов, составление материальных балансов по видам ресурсов, их источниками и сферами использования. Представленные работы по планированию весьма трудоемки. Они выполняются экономистами и плановиками при участии других специалистов.

В последнее время разработано достаточное количество методов планирования потребности материальных ресурсов. Среди них есть как традиционные методы, так и новые, связанные с применением компьютерных технологий.

Целью нашей курсовой работы является изучение процесса снабжения (или материально-технического обеспечения) на предприятии.

Для выполнения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

Дать определение процессу снабжения;

Рассмотреть формы материально-технического обеспечения на предприятии;

Проанализировать инфраструктуру и организационную структуру отдела материально-технического обеспечения;

Рассмотреть основные функции отдела;

Рассмотреть основные методы определения и расчета потребностей в материальных ресурсах;

Выявить особенности применения системы планирования MRP;

Рассмотреть опыт совершенствования организации обеспечения ресурсами фирмы, а также опыт применения информационных систем планирования на отечественных предприятиях.

1. Экономическая сущность и понятие снабжения

1.1 Осуществление снабжения, как одна из важнейших функций на фирме

Процесс снабжения – это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения – своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.

Снабжение на предприятии в отечественной практике также тождественно понятию материально-техническое обеспечение. Материально-техническое обеспечение (МТО) представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства. Такая деятельность осуществляется, как правило, до начала производства. Обеспечением МТО могут заниматься как специализированные службы на самом предприятии, так и самостоятельные организации, для которых такая деятельность будет основной. Основная цель МТО - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления .

Материальные ресурсы промышленные предприятия приобретают на рынке товаров и услуг. Для этого нужно изучать конъюнктуру рынка, возможности потенциальных поставщиков, информацию о движении цен. Необходимые ресурсы приобретаются предприятием непосредственно у производителей, в оптовой торговле, в том числе на ярмарках, аукционах и у оптовых сбытовых организаций материально-технических ресурсов, а также у других посреднических организаций. Такими посредническими организациями являются, например, товарные биржи, которые представляют собой коммерческие предприятия, осуществляющие реализацию однородных товаров с определенными характеристиками. Товарные биржи функционируют в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже и других городах страны.

В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.

Суть транзитной формы в том, что поставщиком материальных ресурсов для предприятия являются непосредственно сами предприятия, которые их добывают, обрабатывают или производит.

Транзитная форма занимает значительную часть в общем объеме поставок, она более экономична, скорость поставок относительно высока. Выбор транзитной формы поставок продиктован прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установленной для него транзитной или заказной форм поставок. Транзитная норма определяется как минимально допустимое общее количество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Заказная норма, в свою очередь, определяется как наименьшее количество материалов по одной позиции заказа, принимаемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов (типоразмеров) материалов в адрес одного потребителя .

Суть складской формы снабжения состоит в том, поставщиком материальных ресурсов для предприятия являются различные снабженческие, посреднические, оптовые, розничные предприятия.

Складская форма отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. Однако этой форме поставок свойственны дополнительные издержки, связанные с осуществлением складских операций по погрузке, выгрузке и хранением материалов.

Материально-техническое обеспечение предприятий направлено на сокращение издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Оно обеспечивает:

Поддержание запасов на предприятии на оптимальном уровне;

Доставку материалов на каждое рабочее место.

Инфраструктура МТО включает подразделения складского, транспортного и заготовительного хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства .

Складское хозяйство - это основное структурное подразделение службы МТО предприятия. Его собственная организационная структура устанавливается в зависимости от производственной структуры самого предприятия. Поэтому состав складского хозяйства может быть представлен сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, сетью цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.

По выполняемым функциям склады на промышленных предприятиях могут быть материальными, производственными, сбытовыми и прочими специализированными складами .

Материальные склады, или склады материально-технического обеспечения, в основном предназначены для осуществления складских операций со всеми поступающими материально-техническими ресурсами (с сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и др.).

Производственные склады предназначены для осуществления складских операций с материалами собственного производства (размещение собственного оборудования и инструментов).

Сбытовые склады предназначены для размещения готовой продукции предприятия.

Прочие специализированные склады на предприятии предназначены для осуществления складских операций с материалами специального назначения.

Общезаводские склады могут быть разделены также и по уровню специализации. Для специальных материалов, преимущественно одного назначения, создаются специализированные склады, для многономенклатурных материалов - универсальные.

Склады могут быть устроены под стеллажное и штабельное хранение материалов или их сочетание. По устройству склады можно разделить на закрытые, открытые площадки и навесы (полузакрытые).

В целом структура складского хозяйства на промышленных предприятиях обусловливается :

Отраслевым характером производства;

Масштабом и размером предприятия;

Масштабами и типом производства;

Организацией производства и управления.

Структура складов МТО на промышленных предприятиях характеризуется также номенклатурой хранимых материалов, объемами, функциональным назначением, потребительскими свойствами и особенностями их производственного потребления.

Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на промышленных предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру службы МТО предприятия.

Таким образом, МТО предприятия материальными ресурсами включает выполнение следующих функций:

Заготовку и доставку материалов;

Складирование и обеспечение их сохранности;

Обработку и подготовку материалов к производственному потреблению;

Управление МТО.

Существуют три формы организации управления МТО :

Централизованная система управления предусматривает сосредоточение функций в пределах единой службы МТО, которая обусловлена территориальной целостностью предприятия, производственным единством предприятия и относительно узкой номенклатурой потребляемых материалов;

Децентрализованная система управления предусматривает рассредоточение функций, что обусловлено территориальной разобщенностью предприятия, производственной самостоятельностью подразделений и относительно широкой номенклатурой материалов;

Смешанная система МТО объединяет обе приведенные выше структуры.

Требуют незамедлительного разрешения. Для этого в данной работе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления закупками на предприятии. Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления закупками на предприятии 3.1 Формирование стратегий развития ОАО «Новосибирская макаронная фабрика» Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ОАО «Новосибирская...

Рентабельность, % 12,63 15,94 126,21 Данные таблицы 20 свидетельствуют, что за счет предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров отмечается сокращение суммарных затрат предприятия на 3,79 %, что повышает валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %. Следовательно, предлагаемое направление по...

Хранения материальных ресурсов на предприятии; - функции материально-технического обеспечения внутренних подразделений предприятия; - функции экономической работы службы материально-технического снабжения. Схема управления материально-технического обеспечения ОАО «Минский завод «Калибр» приведена в приложении В. Управление материально-технического обеспечения (УМТО) является структурным...

Введение

1. Экономическая сущность и понятие снабжения

1.1 Осуществление снабжения, как одна из важнейших функций на фирме

1.2 Функции отдела материально-технического снабжения на фирме

2. Методы определения потребности фирмы в необходимых ресурсах

2.1 Методы определения потребностей по качеству и количеству товаров и услуг

2.2 Методика MRP-1 (планирование потребности в материалах)

2.3 Методы расчета потребности в основных материалах

3.1 Опыт зарубежных стран по совершенствованию организации обеспечения фирмы ресурсами

3.2 Опыт применения информационных систем планирования потребностей ресурсов на отечественных предприятиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Для выполнения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

Дать определение процессу снабжения;

Рассмотреть формы материально-технического обеспечения на предприятии;

Проанализировать инфраструктуру и организационную структуру отдела материально-технического обеспечения;

Рассмотреть основные функции отдела;

Рассмотреть основные методы определения и расчета потребностей в материальных ресурсах;

Выявить особенности применения системы планирования MRP;

1. Экономическая сущность и понятие снабжения

1.1 Осуществление снабжения, как одна из важнейших функций на фирме

Поддержание запасов на предприятии на оптимальном уровне;

Доставку материалов на каждое рабочее место.

Сбытовые склады предназначены для размещения готовой продукции предприятия.

В целом структура складского хозяйства на промышленных предприятиях обусловливается :

Отраслевым характером производства;

Масштабом и размером предприятия;

Масштабами и типом производства;

Организацией производства и управления.

Таким образом, МТО предприятия материальными ресурсами включает выполнение следующих функций:

Заготовку и доставку материалов;

Складирование и обеспечение их сохранности;

Обработку и подготовку материалов к производственному потреблению;

Управление МТО.

Существуют три формы организации управления МТО :

Смешанная система МТО объединяет обе приведенные выше структуры.

1.2 Функции отдела материально-технического снабжения на фирме

Основной целью МТО является доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления.

Функции МТО классифицируются на основные и вспомогательные, которые в свою очередь делятся на коммерческие и технологические .

К основным коммерческим функциям относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов промышленными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.

Вспомогательные коммерческие функции - маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры.

Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.

Технологические функции включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Этому предшествуют ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовки и предварительной обработки.

Ряд экономистов выделяют также внешние и внутренние функции .

Внешние функции реализуются вне предприятия во взаимоотношениях с поставщиками, оптовиками, розничными, торговыми, транспортными организациями. К основным внешним функциям можно отнести:

Анализ рынка поставщиков материально-технических ресурсов с целью выбора оптимального контрагента с последующим заключением договоров;

Создание хозяйственных взаимоотношений в сфере поставок ресурсов, основанных на принципе рациональности;

Обоснование метода выбора средств доставки ресурсов на предприятие, анализ транспортных фирм с целью выбора наиболее подходящего.

Внутренние функции реализуются непосредственно внутри предприятия и проявляются во взаимоотношениях отела материально-технического обеспечения с администрацией предприятия, а также с другими производственными единицами предприятия. К основным внутренним функциям можно отнести:

Разработка материального баланса или же плана снабжения;

Распределение поступаемых материально-технических ресурсов по различным подразделениям согласно производственным планам, заданиям;

Разработка лимитов по отпуску материалов в производство;

Техническая подготовка материалов к отпуску в производство;

Организация оптимального потока материальных ресурсов на предприятии, его регулирование и контроль над его движением.

Конкретизируя перечисленные функции можно отметить следующие основные направления деятельности отдела МТО :

1) проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомендуется осуществлять исходя из следующих требований: наличие у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной области; высокий организационно-технический уровень производства; надежность и прибыльность работы; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров; приемлемая (оптимальная) их цена; простота схемы и стабильность поставок;

2) нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

3) разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;

4) поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;

5) разработка материальных балансов;

6) планирование материально-технического обеспечения производства ресурсами;

7) организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к производству;

8) организация обеспечения ресурсами рабочих мест;

9) учет и контроль использования ресурсов;

10)организация сбора и переработки отходов производства;

11)анализ эффективности использования ресурсов;

12)стимулирование улучшения использования ресурсов.

Мы уже говорили о том, что процесс снабжения на предприятии осуществляется отделом снабжения или материально-техническим обеспечением. Кратко мы рассмотрели возможные организационные аспекты формирования службы снабжения на предприятии. Необходимо также отметить, что с целью организации качественного управления движением материального потока, в отделе должны работать высококвалифицированные специалисты. Такое требование обусловлено тем, что осуществление функций снабжения носят сложный комплексный характер, где требуются знания в различных областях логистики, маркетинга, экономике организации производства, навыки нормирования, прогнозирования и т.д.

2. Методы определения потребности фирмы в необходимых ресурсах

2.1 Методы определения потребностей по качеству и количеству товаров и услуг

Определение потребностей в материалах является одной из наиболее важных работ, выполняемых в процессе планирования материального обеспечения производства. Размер и вид потребностей служат основанием для выбора условий доставки материалов, например, в соответствии с ритмом расхода, производственным циклом изделия и др. Возможные колебания потребностей и сроков поставок обусловливают необходимость непрерывного контроля за уровнем производственных запасов.

Необходимым условием решения задач определения потребностей в материалах является выбор метода их расчета и установление вида потребности.

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов.

Поскольку в большинстве случаев потребность в материалах увязывается с некоторым периодом, то говорят о периодической потребности.

Периодическая потребность складывается из первичной и вторичной .

Первичная потребность. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также покупных запасных частей. Расчет первичной потребности, как правило, осуществляется с помощью методов математической статистики и прогнозирования, дающих ожидаемую потребность. С целью избежания жесткой зависимости от сроков поставки и страхования себя от потерь предприятие стремится к многократному использованию одних и тех же деталей и узлов путем унификации выпускаемой продукции и созданию их запасов. Риск неправильной оценки или неточного прогноза потребностей компенсируется соответствующим увеличением страховых запасов. Чем надежнее прогноз, тем ниже требуемый уровень запасов.

Установленная первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли.

При расчете вторичной потребности предполагаются заданными: первичная потребность, включающая сведения об объемах и сроках; спецификации или сведения о применяемости; возможные дополнительные поставки; количество материалов, находящихся в распоряжении предприятия. Поэтому для определения вторичной потребности используются, как правило, детерминированные методы расчета. Если такой способ установления потребности невозможен из-за отсутствия спецификаций или незначительной потребности в материалах, то ее прогнозируют, используя данные о расходе сырья и материалов.

Третичная потребность. Потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте называется третичной. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов (детерминированное определение потребности), путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

Брутто- и нетто-потребности. Под брутто-потребностью понимается потребность в материалах на плановый период без учета того, имеются ли их запасы на складе или в производстве. Соответственно нетто-потребность характеризует потребность в материалах на плановый период с учетом их наличных запасов и получается как разность между брутто-потребностью и располагаемыми складскими запасами к определенному сроку .

На практике суммарная потребность в материалах увеличивается относительно показания брутто на дополнительную потребность, обусловленную браком в производстве и проведением работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. После сопоставления с величиной располагаемых складских запасов остаточная потребность корректируется на величину текущих заказов.

В практике работы предприятий используют несколько методов обеспечения производства материалами: позаказный, на основе плановых заданий, на основе осуществляемой потребности.

Позаказный метод можно рассматривать как один из способов материального обеспечения производства на основе плановых заданий, заказов. Отличительной чертой позаказного метода обеспечения является «мгновенное преобразование» возникшей потребности в заказ, что в нормальных условиях приводит к отсутствию складских запасов. Поэтому расчет нетто-потребности не предусматривается.

Обеспечение производства на основе осуществляемого потребления базируется на исходных данных о расходе материалов за прошлые периоды времени и характеризует ожидаемую, прогнозируемую потребность в них.

Материальное обеспечение на основе плановых заданий. Данный метод основывается на детерминированном расчете потребности в материалах. При этом предполагаются известными первичная потребность на определенный период, структура изделий в виде спецификаций, позволяющая определить вторичную потребность, и возможная дополнительная потребность .

При обеспечении материалами на основе плановых заданий размер заказа определяется исходя из нетто-потребности с учетом планируемого поступления и наличия материалов на складе.

Материальное обеспечение на основе осуществляемого потребления. Целью такого способа материального обеспечения является своевременное пополнение запасов и поддержание их на таком уровне, который позволял бы покрыть любую потребность до нового поступления материалов. В соответствии с поставленной целью решается задача определения момента времени дополнительного заказа, вопрос о размере заказа не рассматривается .

В зависимости от вида проверки и выдачи заказов различают два метода материального обеспечения на основе осуществляемого потребления, известные как системы управления запасами. Это методы: обеспечения своевременных заказов (система регулирования запасов с фиксированным размером заказа) и необходимой ритмичности (система регулирования запасов с фиксированной периодичностью).

2.2 Методика MRP-1 (планирование потребности в материалах)

В 60-е годы усилиями американцев Джозефа Орлики и Оливера Вейта был создан метод расчета необходимых для производства материалов, получивший название MRP (Material Requirements Planning – планирование необходимых материалов). Благодаря целенаправленной работе Американской ассоциации по управлению запасами и производством (APICS) метод MRP приобрел широкое распространение во всем западном мире, а в некоторых странах (включая Россию) даже трактуется как стандарт, хотя таковым не является.

Цели MRP-системы :

Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю;

Поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции;

Планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает материальные ресурсы по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.

Метод MRP предусматривает ряд стандартных шагов .

На первом этапе делается расчет нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации). Число необходимых материалов, узлов и компонентов оценивается с учетом имеющегося в наличии или в незавершенном производстве.

Второй шаг – расчет во времени нетто потребностей в материалах на основании данных о составе изделия. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если при этом система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности. Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (с учетом минимальной партии заказа, кратности партии, периодичности заказа).

Третий шаг – определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отделов планирования и снабжения система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.

Одной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке перезаказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, метод MRP не "смотрит" в прошлое: необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.

Достоинства данного метода - в возможности учитывать будущие потребности предприятия, формировать заказы на пополнение запасов в нужные сроки и в нужных объемах. Недостаток MRP - невозможность учесть ограниченность ресурсов предприятия.

Основные недостатки MRP систем:

Значительный объем вычислений и предварительной обработки данных

Возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения

Нечувствительность к кратковременным изменениям спроса

Большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности.

К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов.

На планирование потребностей в материалах влияет точность спецификаций и записей о состоянии запасов – ошибка любых данных может привести к тому, что будет вычислено неправильное количество или заказаны не те компоненты; эта ошибка не может быть исправлена до тех пор, пока не будет обнаружена физически, и часто на это уходит несколько недель. Надежность и быстродействие ранних систем означали, что на прогон системы уходило очень много времени от 24-х до 48 часов. Поэтому прогоны делались нечасто и было невозможно проверять выполнимость основного плана производства посредством повторных прогонов MRPI (чтобы проверить, не являются сформированные системой заказы на работы слишком большими, и соответствуют ли они имеющимся производственным ресурсам). Поэтому основной план часто не выполнялся и устаревал .

Также было невозможно быстро корректировать данные или отражать в плане изменения, каждодневно возникающие на складах и на производстве. Обычно в результате этого появлялось существенное отличие между формально принятым планом потребностей и неформально действующими листками "дефицита", подгоняющими выполнение плана. Система часто игнорировалась в то время, как заказы на работы нагромождались друг на друга на одном конце предприятия и в конечном итоге вытягивались и отгружались заказчику на другом конце, после того, как получали достаточно высокий приоритет, задерживая при этом все другие изделия. Неудивительно, что первые внедрения получили нелестную оценку.

MRP системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP системы предпочтительнее, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

2.3 Методы расчета потребности в основных материалах

План материально-технического обеспечения предприятия предусматривает:

Определение общей потребности в материальных ресурсах

Определение объема запасов материалов;

Расчет ожидаемых остатков материалов на конец года;

Установление объема завоза материальных ресурсов.

Исходными данными для составления плана материально-технического обеспечения являются: производственная программа, номенклатура материалов, норма расхода, планово-расчетные цены и отчетные данные о расходе и остатках материалов на складах.

Потребность в основных материалах на программу (Ро) определяется прямым счетом (по изделиям, деталям, представителям и аналогам) путем умножения норм расхода материала (Нi) на количество изделий по программе (Ni) с учетом номенклатуры п, т.е.

Норма оборотных средств - это выраженная и относительных величинах (днях или процентах) минимальная потребность в отдельных видах товарно-материальных ценностей, обеспечивающая бесперебойный, ритмичный процесс производства .

Потребность в основных и вспомогательных материалах (Р) на техническую подготовку производства и на техническое обслуживание производства определяется умножением программы или объема этих работ (Nj) в условных измерителях (станко-час, ремонтная единица и др.) на норму расхода основных или вспомогательных материалов (Hj) по каждому наименованию материалов, т.е.

(2)

Обеспечение производства всей номенклатурой материальных ресурсов в значительной степени зависит от величины и комплектности производственных запасов на складах предприятий и объединений. На предприятиях и в объединениях уменьшение запасов сокращает расходы на их содержание, что способствует повышению прибыли и рентабельности производства. Поэтому разработка мероприятий по оптимизации запасов является одной из важнейших экономических задач.

Управление производственными запасами на промышленных фирмах и в компаниях предполагает выполнение следующих функций: разработку норм запасов по всей номенклатуре потребляемых организацией материалов; правильное размещение запасов на складах, входящих в состав объединения предприятий; организацию действенного оперативного контроля за уровнем запасов и принятие необходимых мер для поддержания нормального их состояния; создание необходимой материальной базы сохранности.

Наиболее ответственной и трудоемкой из этих функций является нормирование запасов. Норма производственного запаса (Zн) устанавливается по следующей формуле:

Zн=Zт+Zстр+Zпод, (3)

где Zт – текущий средний запас;

Zстр – страховой запас;

Zпод – подготовительный запас.

Текущий запас создается по каждому виду материалов для обеспечения производства материалами в перерывах между двумя очередными поставками и изменяется от максимальной величины в момент поставки до минимальной к моменту следующей поставки. Его размер определяется величиной среднего интервала поставки (t ср)и среднесуточного расхода материала (W сут):

Zт= t ср ´ W сут (4)

Интервал поставки зависит от особенностей получения материально-технических ресурсов, норм отпуска продукции, грузоподъемности транспортных средств, возможностей использования складской формы снабжения и т.д.

Страховой запас рассчитывается в определенной пропорции к текущему запасу (например, 50%) или расчетным путем по следующей формуле :

(5)

где t ф i - фактический интервал 1-й поставки, дн;

B - размеры партий поступающих материалов в 1-й поставке, натуральные единицы;

i – порядковый номер поставки рассматриваемых материалов.

Подготовительный запас создается на время подготовки поступившего материала к производственному потреблению (в размере 1-3-дневной потребности). В отдельных случаях возникает необходимость создания специальных подготовительных запасов (сушка пиломатериалов, комплектование продукции и т.д.), их величина определяется конкретными расчетами.

Расчетные нормы запасов могут выражаться в абсолютных (тонны, штуки, метры, рубли и др.) и относительных (дни, проценты) единицах измерения.

Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений промышленной фирмы предполагает выполнение следующего комплекса работ: плановое установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование); подготовку материальных ресурсов к производственному потреблению; отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место их непосредственного потребления либо на склад цеха, участка; оперативное регулирование снабжения в условиях совершенствования технологических режимов, конструкторской и нормативной документации; строгий учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях промышленной фирмы.

Для планового установления заданий по снабжению производственных цехов и участков используется лимитная система на основе расчета максимальных количеств материальных ресурсов для каждого цеха, участка на определенный период (квартал, месяц) с выпиской лимитных карт или групповых лимитных ведомостей. Расчет лимита (Л) осуществляется по формуле :

Л=Р ц ± Р+Н ц – О расч, (6)

где Рц - потребность цеха в выполнении производственного задания;

Р - потребность цеха в изменении незавершенного производства;

Нц - норматив цехового запаса данного материала;

Орасч - расчетный ожидаемый остаток данного материала в цехе на начало планового периода.

3.1 Опыт зарубежных стран по совершенствованию организации обеспечения фирмы ресурсами

В последнее время в мировой практике широкое распространение получили японские системы организации обеспечения фирмы ресурсами, основанные на концепциях «бережливого производства и шести сигм», таркет-костинга.

Концепция бережливого производства, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает «совершенствование». Основа концепции - сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие «ценности» конечному продукту. К таким операциям относятся «хранение», «накопление», «перемещение» и т.д.

Большая часть материалов в производственном процессе проводит 95% всего времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов готовой продукции. Уменьшив время ожидания на 80%, можно сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов .

Синергия методов «бережливое производство» и «шесть сигм» помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы - на 50%.

Бережливое производство предусматривает:

– участие всего коллектива предприятия в устранении непродуктивных потерь;

– реализацию новаторских идей коллектива предприятия;

– реальный вклад коллектива предприятия в улучшение качества и экономию средств, стремление сделать производство более простым и чистым.

Основной проблемой для российских предприятий в применении подобной методики часто является отсутствие корпоративной культуры, общих ценностей, что приводит к тому, что сотрудники не являются единым коллективом.

Наиболее популярная система, включающая в себя философию бережливого производства - система «точно в срок» (JIT). При применении JIТ-системы компоненты, сырье и услуги поступают в центр работ именно тогда, когда они там требуются. Такой подход существенно снижает очереди продукции, отправляемой в запас незавершенного производства .

Цели производства JIТ: нужная деталь в нужном месте в нужное время. Если в основе МRР при реализации данной цели лежат компьютерные вычисления, ЛТ, в первую очередь, строится на промышленной технологии. В ЛТ основное внимание уделяется устранению отходов в цепи поставок.

Одним из необходимых следствий поступления компонентов и материалов непосредственно в тот момент, когда они необходимы, стало высокое качество прибывающих единиц. В системе ЛТ применяется несколько взаимосвязанных принципов для гарантии высокого качества продукции на каждом шаге производственного процесса.

Во-первых, ответственность за качество возлагается на изготовителя детали, а не на отдел контроля качества.

Во-вторых, использование производственных рабочих вместо супервизоров, контролирующих качество, позволяет добиваться качества на этапе производства, а не проверки. Эта особенность и небольшие размеры партий помогают внимательно контролировать каждый процесс и обеспечивать проверку каждого изделия.

В-третьих, концепция JIТ настаивает на обязательном соблюдении стандартов качества. Специалисты по закупкам не принимают изделий, не соответствующих установленным параметрам, и посещают предприятия поставщика, чтобы самим проверять качество на уровне цеха. Поскольку такие посещения и, следовательно, проверки осуществляются часто, производители, работающие по системе ЛТ, документируют качество своей продукции в общепринятых терминах и размещают эти документы так, чтобы к ним был легкий доступ. Этот процесс заставляет производителя точно формулировать сущность качества.

Работу системы JIT как «вытягивающей» системы контроля можно хорошо понять на примере системы канбан.

Канбан - простая, но эффективная система контроля, помогающая реализовать систему JIТ на практике. Канбан не синоним JIТ, хотя эти термины часто - и неправильно употребляются именно таким образом. Канбан по-японски означает карточку, использование таких карточек стало основным элементом во многих системах контроля, применяемых в японских компаниях, в том числе и в Тоуоtа, чья система канбан привлекла большое внимание специалистов со всего мира .

Системы канбан требуют небольших размеров партий, что характерно для JIТ, и разрозненных производственных единиц. Они менее подходят для дорогостоящих или крупных изделий, которые дорого хранить или перемещать большими партиями, для редко или нерегулярно применяемой продукции, а также для отраслей с поточным производством.

Одна из причин снижения затрат в результате сокращения времени исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно оборачивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить, изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испортиться или устареть.

Можно сделать вывод о том, что концепции, разработанные в Японии по существу являются сильными клиент-ориентированными методиками организация производства.

Например, рассмотрим развитие сельского хозяйства в Японии. Сельское хозяйство в Японии базируется преимущественно на семейных предприятиях (68% всех хозяйств представляют собой фермы с площадью обрабатываемой земли до 1 га).

Несмотря на большие трудозатраты и не очень высокую эффективность, японские фермеры используют такие меры, как обеспечение клиентов расширенными услугами, демонстрационные фермы, обучение в режиме неполного рабочего дня предпринимателей и образцовых фермеров. Все эти идеи сейчас стали общепринятыми, но многим странам не хватает их систематического осуществления, и в этом смысле японцы добились успеха там, где остальные потерпели поражение.

Японские фермеры используют трактора, пикапы, электрические культиваторы, рисопосадочные машины и комбайны, которые помогают им повысить производительность своего труда. Используя интенсивные методы земледелия, удобрения, сложную технику и тщательно отработанную технологию, фермеры в состоянии производить половину всех фруктов и овощей, потребляемых в Японии, и при этом часть фермерских площадей ещё отводится под содержание скота. Так что сельское хозяйство Японии обеспечивает значительную часть потребляемых продуктов питания.

Современные технологии сделали возможными новые способы земледелия. Часть урожая в Японии выращивается методом гидропоники, т. е. без почвы - просто в воде. Применение генной инженерии позволяет получать более богатые и безопасные для здоровья человека урожаи.

Благодаря системе производственного контроля Правительство покупает по официальным ценам рис и пшеницу у фермеров, финансирует программы технической модернизации и энергообеспечения хозяйств.

Концепция бережливого производства и государственная поддержка помогла сельскому хозяйству Японии стать одним из самых успешных производителей зерновых культур.

3.2 Опыт применения информационных систем планирования потребностей ресурсов на отечественных предприятиях

Формирование российского рынка программного обеспечения для управления предприятием можно отнести к началу 90-х годов, когда в стране началась либерализация экономических отношений. Тогда же на рынке появились первые коммерческие разработки российских софтверных компаний, а также решения зарубежных компаний, предназначенные для обеспечения комплексного управления ресурсами предприятий. И тогда же подобные системы стали называться корпоративными информационными системами (КИС).

На данный момент на рынке корпоративных информационных систем России одними из основных тенденций являются :

Интеграция отечественных и зарубежных систем;

Рост интенсивности конкуренции российских разработчиков КИС;

Рост интенсивности конкуренции в сегменте средних предприятий;

Следование общемировым тенденциям в сфере развития рынка КИС.

Сегодняшнее состояние рынка компьютерных систем в России характеризуется, в первую очередь, определенным этапом развитием большинства российских поставщиков и приходом западных разработчиков и их партнеров на российский рынок.

Большинство российских систем начали свое существование на рубеже 90-х годов, когда, объективные потребности бизнеса привели к тому, что предприятия и фирмы стали задумываться о компьютеризации. В силу общих закономерностей рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства предприятия торговли или сферы услуг. Промышленность значительно отставала, из-за многих причин.

Таким образом, практически все российские системы начали развиваться как учетные (бухгалтерские) системы. Многие из них продолжают оставаться чисто учетными, позволяя автоматизировать одну или несколько функций предприятия, но не давая целостной картины, необходимой для управления промышленным предприятием .

Кроме того, только единичные разработчики (а их всего более сотни) смогли адекватно предвидеть развитие событий и, простому увеличению продаж «коробочных» решений предпочли эволюционный качественный рост, вкладывали средства в развитие систем и научно-исследовательские работы.

Несколько лет назад на российском рынке корпоративных информационных систем существовала проблема интеграции отечественных и западных приложений. Сегодня многие предприятия внедряют западные корпоративные системы для решения определенных задач бизнеса, успешно интегрируя их с ранее установленными отечественными системами.

По мере развития и роста рынка российские разработчики будут острее конкурировать в борьбе за потребителя как между собой, так и с внешними конкурентами. Если несколько лет назад борьба за потребителя велась в основном по ценовым критериям, то сейчас большинство разработчиков информационных систем делают акцент на уровень качества системы, уровень ее поддержки, квалификации специалистов и на долговременное сотрудничество с заказчиком.

Соревнование с внешними конкурентами будет вестись с использованием таких преимуществ, как более полная функциональность финансовых и кадровых модулей, более выгодное соотношение «цена/качество», возможность интеграции с приложениями зарубежных разработчиков, создание смешанных КИС, сочетающих преимущества отечественных и зарубежных КИС.

Следование мировым тенденциям проявляется прежде всего в области электронной коммерции и приложений по управлению взаимоотношениями с клиентами. На данный момент эти функции реализует большая часть систем российских разработчиков, однако по своим функциональным характеристикам российские приложения e-business и CRM значительно уступают западным. Помимо этого спрос на данные приложения со стороны заказчиков пока не высок .

В целом российский рынок КИС сегодня разделен между западными и российскими КИС не по отраслевому признаку, а по величине предприятий. Большинство пользователей крупных западных КИС - это крупные отечественные предприятия нефтегазовой отрасли, тяжелой промышленности, машиностроения и т.п. Лишь небольшое число российских поставщиков имеют подобные контракты.

На основании этого можно предположить, что в ближайшие несколько лет основная конкурентная борьба будет происходить между КИС для предприятий среднего бизнеса. За последние несколько лет на российский рынок вышло несколько западных разработчиков ERP-систем, которые ориентированы на поставку решений для предприятий среднего бизнеса. В этот же период многие российские разработчики значительно увеличили функциональный состав своих КИС, что также позволило им выйти на рынок компаний среднего бизнеса.

На сегодняшний день основными причинами внедрения интегрированной корпоративной системы на предприятии являются следующие (в порядке убывания упоминания пользователями систем): отсутствие реальной интеграции данных; недостаток функциональных возможностей существующей информационной системы; увеличение объема бизнес-операций; требования международной отчетности; необходимость аналитической обработки данных; несоответствие стандартам MRP/ERP .

Среди основных причин неудачных внедрений КИС поставщиками решений прежде всего отмечены (в порядке убывания упоминаний): неготовность компании к изменениям; недостаточный уровень управленческих знаний у руководящих специалистов заказчика; отсутствие реальной потребности в системе со стороны заказчика; внедрением занимается только собственный ИТ-отдел; размытость целей и задач проекта, нечеткая формулировка потребностей заказчиком; отсутствие или слабая поддержка проекта руководством компании; сокращение бюджета в ходе внедрения.

Большинство перечисленных причин неудачных внедрений относятся к проблемам менеджмента предприятия и готовности к принципиальным изменениям не только на уровне использования информационной системы, но и на уровне организационной структуры и бизнес-процессов.

Практика внедрения корпоративных систем на российских предприятиях в течение последних десяти лет выявила ряд общих факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика. В первую очередь к ним относятся: полнота функциональных возможностей систем; уровень реализации функциональных модулей систем; стоимость и продолжительность внедрения; влияние системы на бизнес и бизнес-процессы предприятия; эффективность использования системы на предприятии .

В течении последних лет на рынке появились предложения, которые свидетельствуют о дальнейшем углублении процессов специализации рынка, что отражает объективные потребности производственных предприятий. Действительно, если предложения «первой волны» были как одно: универсальны и многофункциональны, на что и делался основной упор в маркетинге, то по мере роста квалификации специалистов отделов АСУ предприятий и консультантов стали все более явственно проступать недостатки таких решений. А именно: сложность или даже невозможность адаптации к специфике конкретного производства, отсутствие «мелких», но таких нужных учетных и функциональных возможностей, как например возможность обсчета и моделирования цен на каждый заказ на стадии его оформления, учет технологических особенностей гибкого и многовариантного производства, каким является полиграфическое, отсутствие возможности учитывать и планировать пополнение технологических запасов материалов на каждом рабочем месте, ну и многие другие.

Все предлагаемые информационные системы можно разделить по их размеру и функциональным возможностям. В таблице 1 приведены основные поставщики данных корпоративных систем.

Таблица 1

Основные программные продукты на российском рынке

Все приведенные в таблице системы можно разделить на два больших класса: финансово-управленческие и производственные системы.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому достаточно функций управления финансовыми потоками и других, как правило, простых, учетных функций. Важной характеристикой таких систем является уровень их интегрированности. В простейшем случае эта характеристика указывает на реализованную взаимосвязь в учетных функциях по стандартной цепочке: сбыт - склад - закупки - финансы.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы, в первую очередь, предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции глубоко проработаны, хотя на первый взгляд выполняют вспомогательную роль и порой невозможно отдельно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.

Производственные системы сложнее в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения для создания адекватной "прозрачной" картины всех процессов.

Производственные системы всегда ориентированы на один или несколько типов производства, которые в основном отличаются методами планирования ресурсов предприятия.

Для малых предприятий, торговых фирм и компаний предоставляющих услуги по соотношению цена/качество наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые задачи это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства не сложен.

Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.

Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, на которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, во многих случаях более подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими решениями для управления производством и могут покрыть весь комплекс требований крупного холдинга.

Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что снабжение на предприятие играет важную роль, поскольку именно от этой функции зависит дальнейший ход производства.

Материально-техническое обеспечение (МТО) представляет собой вид управленческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства. Такая деятельность осуществляется, как правило, до начала производства. Обеспечением МТО могут заниматься как специализированные службы на самом предприятии, так и самостоятельные организации, для которых такая деятельность будет основной. Основная цель МТО - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий в заранее определенное договором место потребления.

Снабжение сегодня это одна из функций логистики. Логистика выполняет комплексную функцию и представляет собой самостоятельную область, охватывающую проблемы физического перемещения материальных ресурсов во времени и в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.

Функции логистики реализуются на всех стадиях производства и движения материальных ресурсов. Поэтому разделяют логистику производства, снабжения и распределительную (сбыта).

Логистика снабжения и сбыта охватывает не только вопросы внутрипроизводственного перемещения материалов, но и в значительной степени движение материальных ресурсов вне предприятия. Поэтому функции логистики тесно переплетаются с другими функциями по обеспечению движения материальных потоков.

Эффективная организация снабжения организации материальными ресурсами становится ключевым фактором функционирования и развития организации. Отсутствие запасов приводит к тому, что деятельность организаций-производителей дает сбои вплоть до остановки производства. Таким образом, производственные процессы нуждаются в полноценном, качественном, а главное, своевременном обслуживании, что говорит о необходимости хранения запасов. На это также влияют цены на сырье, материалы, которые могут подвергаться значительным сезонным колебаниям и специфическим воздействиям практической деятельности. Когда цена низкая, зачастую выгодно создавать большие запасы сырья, товаров, материалов, которых хватило бы на весь период выросших цен. Неправильные прогноз спроса и расчет запаса могут приносить небольшой ущерб, но иногда такие просчеты могут иметь существенное значение.

Снабжение выполняет такие коммерческие (покупка материалов) и технологические (доставка материалов) функции.

Различают транзитную и складскую форму организации МТО. Инфраструктура МТО включает подразделения складского, транспортного и заготовительного хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

При определении потребности в материалах применяются методы, основанные на плановых заданий, на основе текущего потребления, и позаказный метод.

В последнее время широкое распространение получили компьютеризированные комплексы программ по управлению материальными ресурсами. В частности в работе мы рассмотрели механизм действия системы MRP.

В зарубежной практике широкое распространение получают японские концепции организации производства, и материально снабжения. К таким концепциям относятся бережливое производство, реализованное в системе «точно в срок» и «канбан».

Список использованной литературы

1. Галиков Е.А. Маркетинг и логистика: новые инструменты хозяйствования. – М.: Экзамен, 2006.

2. Джордж М. Л. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2005.

3. Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах. – Казань: Экономика, 2009.

4. Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

5. Найджил Слак. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009.

6. Сергеев И.В, Экономика организации (предприятия). – М.: Проспект, 2005.

7. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2006.

8. Туровец О.Г. Организация производства на предприятии. – Ростов-на-Дону: Изд. Центр МарТ., 2002.

9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2003.

10. Чуева Л.Н.Экономика фирмы. Учебник для студентов. – 2-изд. – М.: Дашков и К. – 2008.

11. Экономика предприятия (фирмы):Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2007.

12. Экономика предприятия / Под ред. К.М.Семеновой. – Спб.: Питер, 2007.

13. Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008.

14. Экономика предприятия: Учебник под ред. Н.А.Сафроновой – М.: “Юрист”, 2006.

15. Экономика фирмы: Учебник / Под общ. Ред. Проф. Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. .

16. Яркина Т. В. Основы экономики предприятия: краткий курс: учебник. - М.: 2007.

17. Гаврилов Д. Практика использования MRP-систем // Директор информационных служб. – 2003. – №4.

18. Российский рынок корпоративных информационных систем // Компьютер Пресс. – 2005. – №3.

19. Шукаев А.И. Модели планирования закупок материальных ресурсов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 3.

20. Карпачев И. И., Колесников С. Н. Системы управления ресурсами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consulting.ru/econs_art_749273811

В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Вы узнаете:

Для чего предприятию необходим отдел снабжения.
Какая структура отдела снабжения оптимальна.
Как организовать управление отделом снабжения.
Какие функции отдела снабжения имеют важное значение.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование , в том числе:

изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
оптимизация производственных запасов;
оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
получение и организация поступления реальных ресурсов;
заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы :

контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
контроль производственных запасов;
выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Как сэкономить на работе с поставщиками: крутой кейс известной компании

Редакция журнала «Коммерческий директор» нашла для вас способ выстроить выгодные отношения с поставщиками. Изучите кейс компании, которая оптимизировали закупки, за два года сэкономила 10% бюджета и снизила расценки поставщиков на 25%.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

Размеры предприятия,
Отраслевая принадлежность.
Тип производства.
Число и географическое положение поставщиков.
Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов.
Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

транспортный отдел;
отдел закупок;
планово-диспетчерский отдел;
складское хозяйство;
группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура.

При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура.

При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения.

Формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

каталоги и прайс–листы;
интернет;
торговые журналы;
конкурсы;
рекламные материалы – объявления в СМИ, фирменные каталоги;
ярмарки и выставки;
финансовые институты официальных органов, банки;
торговые директории;
торги и аукционы;
торговые представительства;
собственные исследования;
конкуренты потенциальных поставщиков;
личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
торговые ассоциации;
регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки на конкурсной основе

Олег Умрихин,

генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

«Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.
Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.
Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.
Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.
Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.
Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.
Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.
Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.
Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

Как контролировать работу отдела снабжения

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.
Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.
Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.

Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Материалы закупаем строго по плану

Александр Качура ,

вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар

Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.
Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.
Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

Проблемы оперативного планирования – причина 63 % невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

Планируйте на короткий срок . В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

2) Займитесь отношениями с поставщиками

Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

Требуйте уступок по ценам . В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может .

Если не можете платить – договаривайтесь . При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

3) Распорядитесь запасами

Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

Наведите порядок на складе . На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

4) Оптимизируйте кадры

Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

Функции отдела продаж: что нужно знать руководителю

Если заподозрили снабженца в откатах, привлекайте службу безопасности

Дмитрий Грачев ,

заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Информация об авторах и компаниях

Олег Умрихин , генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область. Окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал». «ТендерПро». Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур. Численность персонала: 30.

Дмитрий Грачев , заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск. «Белон». Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов. Численность персонала: 8000.

Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар. Строительно-инвестиционная корпорация Девелопмент-Юг начала деятельность на строительном рынке Краснодара в 1995 году.

Все предприятия той или иной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации. Снабжение - одна из основных функций в каждой организации. Это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции для комплексного снабжения предприятия необходимыми ресурсами при минимальных издержках управления запасами и обеспечения бесперебойной работы предприятия.

Различают две формы снабжения:

· транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;

· складская форма снабжения - материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

ОАО «БМК» в большинстве случаев использует транзитную форму снабжения.

При использовании данной формы снабжения возможно сокращение времени продвижения продукции от поставщика до потребителя, снижение издержек обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции и хранение материалов на базах и складах.

Основными вопросами снабжения предприятия сырьем, материалами и полуфабрикатами занимается отдел материально-технического снабжения.

Рис 3.1

Структурой материально-технического снабжения (МТС) на предприятии ОАО «БМК» руководит начальник МТС. Данный отдел выполняет ряд функций такие как анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов, определение метода закупок, согласование цены и заключение договоров, установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок, а так же организация размещения товаров на складе.

Основные задачи, стоящие перед органами материально-технического снабжения, сводятся к следующему:

· правильное определение потребностей предприятия в средствах производства;

· правильное распределение важнейших средств производства между отдельными потребителями и обеспечение минимальных затрат, связанных с заготовкой, транспортировкой и хранением средств производства;

· своевременное обеспечение предприятия сырьем, материалами и другими средствами производства в необходимых количествах, ассортименте и качестве, обеспечивающих бесперебойное выполнение планов производства:

· ускорение продвижения материалов и других предметов материально-технического снабжения от поставщиков к потребителям и сокращение расходов, связанных с заготовкой и перевозками;

· организация разработки норм расхода с учетом рационального использования сырья, материалов и других ресурсов и осуществление контроля за их экономным использованием,

· определение необходимых размеров запасов сырья, материалов и топлива;

· рациональное использование складского и транспортного хозяйства и правильная организация хранения и учета материалов.

В молочной промышленности удельный вес сырья и материалов в себестоимости продукции составляет примерно 85%, в том числе сырье 63%. Это значит, что нормальное обеспечение предприятий сырьем и материалами, а также рациональное их использование являются одной из важнейших задач, обеспечивающих ритмичную работу предприятий и повышение их экономической эффективности.

Сырье на БМК поступает из колхозов и совхозов. Поступление сырого молока - величине непостоянная. Вследствие резкого снижения надоев молока снижаются и объемы производства молочной продукции на комбинате. Поступление сырья подвергается сезонным колебаниям: летом возрастает, а в зимний период снижается. Для обеспечения стабильности поставщиком БМК заключает с ними договоры поставок молока. Договор заключается на год в разрезе каждого месяца.

С поставщиками ведется постоянная работа по налаживаю стабильных связей с комбинатом, так как нет сырья - нет продукции. Это важнейшая составляющая сферы производства комбината.

Порядок заключения договора с поставщиками:

1. Договоры заключаются в письменной форме;

2. В долгосрочных договорах предусматриваются обязательства, которые стороны будут выполнять на протяжении срока договора это

ь постепенное обновление ассортимента;

ь повышение качества товара;

3. В договорах обговариваются: сроки поставки, порядок отгрузки, сдачи или доставки товаров, правила прима товаров и расчета за них.

Критерии выбора поставщиков:

Надежность снабжения;

Отдаленность поставщика от завода;

Сроки выполнения заказов;

Периодичность поставок;

Условия оплаты;

Доля поставщика в покрытии затрат;

Условия распределения рисков;

Репутация поставщика.

Расчет потребности в материальных ресурсах выполняется по одной товарной группе (виду продукции) при много ассортиментном товарном портфеле на следующий расчетный период, основываясь на прогнозных значениях.

Таблица 3.1

Норма расхода сырья на 1 т получаемого продукта

На втором этапе необходимо спрогнозировать объемы закупок, исходя из данных, характеризующих объемы заказов на изготовляемую продукцию, принимая во внимание показатели работы предприятия (табл. 3.2). Временным интервалом, отражающим динамику рассматриваемых показателей выступает год. Прогнозирование значений на расчетный период будем осуществлять с помощью уравнения прямой.

Таблица 3.2

Основные показатели деятельности предприятия по производству ряженки

Рассчитаем эффективный годовой фонд (Тэф), зная количество дней планово-предупредительных ремонтов:

Тэф = 365 - 134 = 231 дн.

Спрогнозируем товарооборот на 2013 год с помощью уравнения прямой.

Таблица 3.3

Прогноз товарооборота

	Товарооборот (y)

где товарооборот;

Товарооборот при нулевом периоде;

Ежегодный прирост;

Количество временных интервалов

Объем производства конечной продукции определяется как:

где - годовой объем производства конечной продукции;

Остатки готовой продукции на складе соответственно на начало и конец года;

Объем заказа.

Объем производства ряженки, т:

Потребность в сырье и полуфабрикатах определяется следующим образом:

где - объем потребности в «i» материальном ресурсе;

Норма расхода «i» ресурса на производство единицы готовой продукции (данные табл.3.1)

Потребность в цельном молоке на производство ряженки составляет:

Потребность в сливках на производство ряженки составляет:

Потребность в закваске на производство ряженки составляет:

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что производство ряженки начиная с 2010 года увеличилось, остатки готовой продукции на складах в течении года снизились. Остатки сырья на складе также значительно уменьшились.

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами является завершающим этапом материально-технического обеспечения. Формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю за расходованием материальных ресурсов.

Потребность в основных материалах в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела материально-технического обеспечения, на предприятиях с мелкосерийным и единичным производством - планово-производственными отделами; по вспомогательным материалам - подразделениями-потребителями.

Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений предприятия предполагает выполнение следующих функций:

· установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование);

· подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению;

· отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления или на склад цеха, участка;

· оперативное регулирование снабжения;

· учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия.

Функции материально-технического снабжения на предприятии выполняют два отдела: материально-технического снабжения и внешней кооперации. Первый обеспечивает поставки сырья и материалов, второй - комплектующих изделий и полуфабрикатов. Оба отдела подчиняются заместителю директора по коммерческим вопросам. В их подчинении находятся склады общезаводского назначения. В структуре служб снабжения предприятий преобладают товарные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирующиеся на снабжении производства отдельными видами ресурсов. Кроме товарных, в отделе имеются плановая и диспетчерская группы. Первая планирует экономические показатели и определяет эффективность поставок, вторая обеспечивает транспортное обслуживание.

В деле организации материально-технического снабжения предприятия немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения.

Снабжение цехов материалами осуществляется в полном соответствии с установленными лимитами и конкретными особенностями производства. Последние учитываются при разработке графиков подач, на основе которых материалы доставляются в цехи. Лимит устанавливается исходя из производственной программы цеха и специфицированных норм расхода. Расчет лимита осуществляется по формуле

Л = Р ± Рнз.п + Н3 - О, (1)

где Л - лимит данной номенклатуры продукции; Р - потребность цеха в материалах для выполнения производственной программы; Рнз.п - потребность цеха в материалах для изменения незаверешенного производства (+ увеличение, - уменьшение); Н3 - норматив цехового запаса данной продукции; О - расчетный ожидаемый остаток данной продукции в цехе на начало планового периода.

Расчет выполняется в натуральных показателях. Потребность в материалах для выполнения производственного задания определяется путем умножения программы производства на нормы расхода по соответствующим изделиям. Таким же образом рассчитывается потребность в материалах для изменения незавершенного производства, т.е. путем умножения поиздельных норм расхода на изменение программы незавершенного производства в плановом периоде.

Цеховой запас определяется в необходимых случаях и зависит от величины партии продукции, доставляемой в цех, среднесуточного ее расхода, а также от цикличности производства. Расчетный ожидаемый остаток материальных ресурсов в цехе определяется по результатам работы цеха в периоде, предшествующем плановому по формуле

О = Оф + Вф - (Ро.п. +Р э.н. + Рнз.п + Рбр), (2)

где Оф - фактический остаток на первое число по данным инвентаризации или бухгалтерского учета; Вф - количество отпущенных цеху материалов за весь период; Роп - фактический расход на основное производство; Рэ н - фактический расход на ремонтно-эксплуатационные нужды; Рнз.п - фактический расход на изменение незавершенного производства; Рбр - расход на брак (оформленный актом списания).

Фактический расход на основное производство и ремонтно-эксплуатационные нужды рассчитывается путем умножения фактических объемов работ на действующие в данном периоде нормы расхода материальных ресурсов.

Установленный лимит фиксируется в план-карте, лимитной карте, лимитной или заборной ведомости, которые направляются складу и цеху-потребителю. План - карта обычно применяется в массовом и крупносерийном производстве, т.е. в условиях стабильной потребности и четкой регламентации производства. В ней указываются установленный цеху лимит по каждому виду материалов, сроки и величина подачи партии. В соответствии с планкартами склад своими транспортными средствами доставляет партии материалов каждому цеху в установленные сроки. Отпуск их оформляется приемно-сдаточными накладными. В бланке план-карты ведется текущий учет выполнения плана поставок.